员工内购是不是一个好生意：业务形态篇
一、专题概述
疫情当下、生存艰难！作为拉动GDP增长的三驾马车，投资、消费、出口都不约而同受到影响。投资停摆、消费谨慎、出口受限。
作为企业当然更要提效降本。在勒紧裤腰带过日子的同时，拓展新的营销渠道、扩大新的销售增长点更应该成为接下来业务的重点。无论是直播、还是私域、或者外卖都是拓展新的渠道的途径。
人不能不生存，要生存就必然有需求。消费需求不是断绝，只是因疫情带来的收入不确定而变得谨慎，只是因疫情带来的物理隔离转换成线上化。
树挪死、人挪活！消费者在变，消费阵地在变，渠道自然要变。今天将会给各位分享当下的一种很有效的营销模式“员工内购”。
整个专题将从“业务形态、经营体系、平台能力、运营管理”四个维度进行分析。共分为四篇文章：
- 员工内购是不是一个好生意：业务形态篇
- 员工内购是不是一个好生意：经营体系篇
- 员工内购是不是一个好生意：平台能力篇
- 员工内购是不是一个好生意：运营管理篇
二、从4P理论看内购业务形态
知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。——《孙子·谋攻篇》
要经营内购，首先就要充分分析内购的业务形态，内购和其他渠道模式在供应链、产品、研发价值链层面其实是一致的。唯一的区别就是营销价值链不一样。故而接下来只需从营销理论层面进行分析。我使用的是“4C营销理论模型”。
三、1C：消费者的需求和期望
内购是基于熟人关系链的一种营销形态，这种关系形态存在四个圈层，圈层越在里面，则成交概率越大。这种关系链在消费者中存在价值认同，但也存在不少劣点。
1. 顾客图谱分析
四层关系链圈层是以员工的关系亲密度、联系频率而定。这个关系圈层随着圈层的扩大，信任度和成交概率也会逐渐衰减。
2. 内购价值认同度分析
无论在哪层圈层，消费者对内购价值认同都是相同的。都是基于人性的基本分析，因为在面对金钱问题上，再铁的关系也会谨慎。而面对诱惑力的折扣，再疏的朋友也会熟络。
1）优势点
- 都基于某项业务往来与员工有关联关系，基于这种关系下从而对员工有一定程度的了解、对员工的性格、语言表达、职业、热爱有一定的认识。
- 对员工的诚信有一定的监督作用，若员工出现诚信不良，会对员工的个人声誉造成影响。
- 对内购有一定的价值认同，认为内购会有一定的折扣力度。
2）劣势点
- 对员工当前的工作单位和工作单位销售的产品比较少了解。除非是有很大知名度企业，员工会主动宣传。
- 若价格不够透明、价格有明显的作假嫌疑，则会对员工、对内购活动组织者抱有否定态度。
- 对员工的身份真实性存疑，对员工提供的下单平台的安全性存疑。
四、2C：消费者的费用
营销价值链是基于市场费用成本叠加的计算法则。从早期的线下渠道经营，到天猫京东的电商经营，再到拼多多、直播等微商经营。都是一种成本游戏。
说白了，营销就是投入和收入的加减游戏，只要这个渠道能上量，且费用率足够分摊，不至于企业亏损经营。那就是一个好渠道。
下面拿天猫渠道和内购渠道的营销价值链来做一次分析，可能数据存在出入，但是基本的意思应该是表达清楚了。
天猫渠道为例，销售10000件衣服：
内购渠道、销售10000件衣服：
走天猫渠道，就是用金钱换流量。但实际这些流量原来就是厂商用市场和品牌费用转化而来的，结果厂商因为没有流量变现平台，故而流量又进入到天猫平台，可笑的是厂商还要再付一笔费用来获取这些流量。
内购渠道，就是用员工关系营销来换流量，由员工主动营销 + 流量变现技术平台两部分组成。可以实现品牌宣传，也可以实现零营销费用投入、还可以沉淀流量变现技术平台。但是劣势为“流量变现平台”的号召力和认同感太差，若未可持续运营，则消费者依然走入公域平台。
五、3C：消费者与企业的沟通
这里的沟通更多的是员工对关系链的变现能力，而不是“流量变现技术平台”的下单便利性。现在微信、支付等技术这么广泛和成熟。下单便利性根本毫无障碍，最难的就是在员工变现能力层面。
下面会将员工分为三类，依据变现能力从高到低分别为“有野心和梦想的人群、有强执行力和强配合力的人群、不响应和拒绝的人群”。
1. 员工圈层分析
1）有野心和梦想的人群（15%）
这个圈层分别有三种人：
- 有强烈的主人翁意识，对公司和公司产品有认同感
- 有自我实现和虚荣心、希望通过销售业绩证明个人能力
- 对金钱有强烈渴望，看出内购价差赚取副业收入
他们的主要行为特点为：
- 会主动去朋友圈发布营销广告，并会不断去学习和优化话术
- 会主动到群聊中宣传产品，哪怕再未获得收入之前去发红包
- 会主动添加好友和主动与好友单聊，宣传产品和询问
- 会主动拓展线下渠道，扩大朋友圈层，扩大渠道类型
- 会主动关注同事的销售战绩，有追赶超越的紧迫感
- 会相信天道酬勤，会通过积累量去提升转化率
2）有强执行力和强配合力的人群（60%）
这种人群可能价值认同性差，可能内心没有强大的驱动力。但是受制于职场和生活压力，会被动配合、会有一定底线的去参与公司活动。但是积极主动性差，主动思考性弱。这类人的主要行为特点为：
- 会复制内购群和他人的朋友圈广告，发布即可，不关注转化率
- 会有选择性地在群里宣传产品，对该行为有比较强烈的拒绝感和恐慌感
- 会和一些熟悉的亲朋好友单聊，怯与不熟悉的朋友聊天
- 会为自己的未成交找理由，会将成交归因于运气
- 不会总结营销话术和打法，灵活性不够、只会用硬性的话术去推动成交
3）不响应和拒绝的人群 （ 25%）
这种人群会基于如下几个原因很难参与公司活动，分别为：不认同公司产品、讨厌推销、不认可活动价值、对金钱不渴望、害怕拒绝、关注短期价值和可见利益。 这类人的主要行为特点为：
- 会因为一些小事情而否定整个产品和活动体系，比如价格、别人的一句调侃或不回复
- 认为活动是政治工程，是对个人时间的压榨。否定活动给个人能力的提升
- 无集体荣誉感，不关注活动进展
- 几乎不发朋友圈，会将同事之前对活动的调侃当做价值认同
2. 员工圈层分布模型：单峰模型
上图为企业内购的员工分布图，在大部分企业内都存在这样的“单峰模型”，大部分企业员工是在“有强执行力和强配合力的人群”下。特别是现在疫情黑天鹅之下，大部分企业员工都更加珍惜工作。然后“不响应和拒绝的人群”和“有野心和梦想的人群”分布在两端较少的位置。
六、4C：消费者购买的便利性
消费者购买的便利性绝对不是说下单和支付平台的便利性。对于内购平台而言，什么样的产品才可以在内购中快速销售出具，是有一个便利度模型的。
上图是一个“内购产品便利性模型图”，这里采用“1>2>3>4”代表便利性逐步递减。说明消费者决策周期越短、品牌辨识度越强的产品，则消费者购买便利性越强、比如电子类、日用品类。因为消费者决策周期短，则员工的成交投入成本就越低；品牌辨识度越高则产品的宣传空间和运营素材就越广泛。越能吸引到用户关注。
七、内购运营业务形态总结
1）对员工的关系链有很大的考验。建立在员工关系链上的营销，极大受限于员工的关系链质量、关系链广度。
2）对员工的营销能力有很大的考验。对于无营销经验的职能部门员工而言，对员工的渠道建设、引流推广、客情分析、产品推荐、报价博弈、成交推动、售后服务都有很大的考验。
3）对产品的复杂性和成交决策周期提出了考验。若产品比较复杂、或者产品的决策成交周期较长，则内购并不是很适合。
4）对公司现有营销渠道存在价格冲击，因内购必须要有吸引力，才可驱动员工踊跃推广，故而不可避免会对现有营销渠道有价格冲击，这需要公司高层支持。
5）对内购运营团队的组织能力有较大考验，如何推动内购破零率提升、推动内购二级分销覆盖、推动内购完成率达成等等。
6）短期活动如何转换成内购常态化，也是内购运营需要思索的问题，否则内购会面临在员工内无法形成口碑、在资源上无法得到支持，在运营人才上存在断层等情况。
本文作者 @ boyka
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