小成本营销，和它背后的增长陷阱

当下的品牌建设，大致分为两种：

第一种是延续HBG大渗透模式，高举高打快速动销。例如打透小红书和电梯广告的完美日记。

第二种是制造品牌调性，在小众圈层做出价值感之后再实现品牌溢出，就像专注于东方植物调的小众原创香薰品牌观夏。

能区别开吗？我在介绍完美日记时，已经不需要强调它是什么品牌了；观夏显然在大众认知中并不高。

然而，这丝毫没有降低观夏在用户心中的一种了解欲望。在小众圈层里活跃的观夏，正吸引其他人主动去缩短与品牌的距离感。

这其实就是一种品牌溢出。

在这两种品牌建设下，还有一个非常具体的营销套路，比如前段时间瑞幸咖啡出表情包、奈雪的茶换头像、蜜雪冰城雪王“黑化”……

这些都被统称为小成本营销。

一、那些小成本营销暴露的品牌问题

前两天，与一位投资机构的朋友专门交流了当前盛行的小成本营销。得到的答案却是，说这个营销成本小的，都是外行。

营销最基本的组合是4P：产品、定价、渠道、促销。无论是奈雪换头像，还是雪王“黑化”，外界看到的只是单纯的促销方式。

在这些小成本营销的用意，是奈雪推出了桃、杏等水果茶，蜜雪冰城也是为桑葚品类做伏笔，这背后的小众水果内卷竞争才是现状。

为什么大量的奶茶品牌会卷入小众市场？主要原因是品牌在主流市场取得一定份额后，惯性增长受阻，陷入增收不增利的陷阱当中。

联商网统计，奈雪、蜜雪冰城所代表的餐饮行业，2021年上市企业中超过50%都出现了增收不增利的现象。

为缓解这一增长陷阱，企业一般会选择两个方向：第一打价格战，第二就是进入小众市场。

价格战无需多言。2015年的互联网之争，美团和大众点评、58同城和赶集网、滴滴和Uber，都是杀敌一千自损八百，最终相互妥协抱团取暖。

既然在主流市场没法进一步获取用户、实现份额增长，销售就开始进入小众市场。

可惜的是，小众市场意味着批量小、规模效益低、单位成本高。

就拿最初的油柑水果茶来说，2020年国内油柑全年产量4000万~5000万斤。而大众一点的水果如荔枝龙眼，2020年仅广东投产面积就达到394.91万亩，产量128.80万吨。

在大量品牌推油柑之后，其单位成本开始抬升。

去年5月就有品牌表示，油柑成本价从不到5元/斤涨到40元/斤。而面对竞争对手百万级的收购，这个品牌根本顶不住，只能忍痛下架部分的油柑产品。

把油柑推演到黄皮、桑葚等水果，亦是如此，这放到任何行业都一样。

二、增长陷阱所折射的商业本质

价格战与切入小众市场，都无法长期持续地解决增长陷阱问题。有人可能会反对，那是因为你的品牌没有做出一款颠覆式的产品。

在奶茶、咖啡乃至服装、电器等各行各业，所有的增长陷阱其实来源于产品同质化。加之连续性设计创新的边际贡献不高，且很容易被竞争对手模仿。

破局之路，看似只有打造一款颠覆式的产品。

比如在传统手机行业中，iPhone的诞生，就直接摆脱了诺基亚、摩托罗拉、爱立信等品牌的增长陷阱，甚至一举颠覆了传统音乐、影视、出版等多个行业。

但这些年小米、华为等品牌的追赶，以及乔布斯的离去，iPhone也面临走下坡路的趋势。

显然，切产品、切价格、切小众品类的销售，都是治标不治本。对此，我曾咨询过供应链管理畅销书作者刘宝红先生，他给出了一个接近于本质的回答：

“从字面上看，增长陷阱是个营收增长问题，实际上却是个成本控制问题，即在营收增长放缓时，企业的成本没法成比例降低。”

这意味着，解决增长陷阱问题并非着眼于营收增长，而要去做成本降低。

三、从供应链入手做成本管控

减成本，最先应该看的就是供应链，这里雇的人最多、花的钱最多、固定资产也最多。在供应链条各环节挖效率降成本，或许是解决增长陷阱的方案之一。

对此，刘宝红提出要从供应链三个环节管控，从而降低成本消耗。*

环节一：前端防杂

复杂度是成本的驱动器。产品大众化、市场饱和，面临增长陷阱的企业大部分会陷入复杂度大增的境地：产品种类、型号越来越多，独特设计越来越多，批量越来越小，组织机构越来越复杂，流程越来越繁琐。

产品的复杂度带来组织、流程的复杂度，所以复杂度控制要从产品设计开始，这就是“前端防杂”。

刘润就曾拿Walmart和Costco比较，前者SKU达到13万个，Costco只有4000个。

更少的SKU不仅降低了Costco组织、流程的复杂度，还能够把单个品类的销量做到极高，从而与供应商议价的能力更强。

环节二：后端减重

当下不少企业习惯于重资产运作，自建生产基地甚至把控供应链，但这样做投资回报率低。

后端减重，就是在生产上推行轻资产，纵向集成解体，将更多的增值活动交由供应商完成。

这在新兴的低度酒行业争议特别大。冰青、梅见等都在自己做供应链，梅见方面更是表示：

与其他领域相比较，果酒相对而言起步较晚，无法复用中国现有的成熟供应链市场。这就意味着青梅酒重做，必须要深度重构供应链。

但实际上，大批低度酒品牌包括初气、JOJO、贝瑞甜心、兰舟、十点一刻、醉鹅娘都是贴牌加工。

兰舟品牌创始人郑博瀚给出的解释是，真正的工业化时代一定是进行了充分的社会化分工的，公司拿建工厂的钱进行品控反而效果更好。

从本质来看，争议聚焦两个点：第一是研发力度不够；第二是品控难度较大。这其实考验的，是品牌对供应商和供应链的管控能力。

环节三：中间治乱

供应链管理中，有一个计划职能，这决定了运营水平高低。

需求计划、库存计划、生产计划和采购计划……他们把前端的需求和后端的供应串联起来。

计划多了可能库存积压，计划少了就是各种损耗，计划能力可以从平衡需求和供应开始，去提升用户满意度。

钱大妈可以作为案例讲一讲。

钱大妈旗下门店每天15:00之前，向总部提交第二天的订单，待订单汇总之后统一向供应商下单，并在凌晨送往钱大妈自己的配送中心。

下单时，如何保证单量不会太多造成库存，又不会太少造成缺货？

首先是摸透消费特征。

钱大妈能在2个月内了解所在社区的消费特性，预估每个门店的日消费量。千店千面，每个门店都有不同的消费特点。钱大妈需要每个店长统计预测，然后上报到总部。

其次是日清，库存当日促销。

19:00打9折，19:30打8折，一直营业到23:30后，门店所有商品免费送出。

“计划”之后效果如何呢？

有一组数据显示，钱大妈损耗率5%~10%。对比来看，永辉超市损耗率4%、盒马10%、其他传统商超20%~30%。

四、写在最后

需要强调的是，供应链管控不是解决增长陷阱的唯一方案。

通过资本设计重构上下游合作关系、通过商业模式创新实现运营模式再造、通过组织优化提升市场执行效率……这些都是摆脱增长陷阱的有效方式。

其实增长陷阱并非企业尤为严重的病症，它更多是内部的一种失调。

我曾见证过几家企业，在遇到增长陷阱后自乱阵脚，引入阿米巴模式改革组织、引入精益生产模式再造流程、推倒原本的供应链管理重做资本设计……老板们都想眼睛一闭一睁，公司又可以赚大钱了。

显然这是做梦。过多的大举措来改革企业，很容易遭受员工的不信任或抵制。组织系统消极接受，公司生命力则会自然消亡。

慢一点，商业的模型原本就是一条圆滑曲线。

作者：大蒙；编辑：沐九九；公众号：满意公司（ID：mygsok）

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