数字化转型的背景下，连锁超市该如何做变革？

鲍跃忠 2023-08-07 03:35:14

目前看，连锁超市企业的转型迫在眉睫。因为截止到2021年末的业绩情况看，几乎是整个的行业性亏损。包括大润发、家家悦、永辉等超市企业都发生了亏损甚至是严重亏损。

这几年，围绕转型大多超市企业都做出了很多尝试。但是，目前看，这些转型实践并没有彻底解决企业的下行走势，这些转型的方向需要重新审视。

关于如何转型？需要看准当前影响超市企业问题的关键点是什么？

重点应该主要是三个方面的问题：

一是店越来越多、各种的新零售形式越来越多。这几年对超市行业来讲，一个非常重要的环境变化就是店越来越多，新的零售形式越来越多。

这种变化导致的结果是行业竞争非常激烈。在这样的激烈竞争环境下，很多超市企业的传统竞争优势特别是商品优势越来越不突出。导致被其他的店、其他的零售形式的“替代性”在上升。

连锁超市企业的突围方向在哪里？

因此，超市企业要想在当前的竞争环境下，重塑自己的竞争优势，必须要打造新的竞争优势特别是新的商品优势。否则，“千店一面、千店同品”，不可能摆脱持续下行的市场压力。

二是全渠道零售的快速发展。中国的零售市场已经变成了线下+线上的二元市场结构。这已经是不可逆的现状。并且从未来的发展趋势看，线上市场将会更加快速的发展，在一些区域、一些品类线上甚至可能超越线下，成为更主要的市场。

正如佳世客中国区总裁朱菁分析认为的：我们相信到2025年，整个中国的实体经济（线下）和互联网经济（线上），它在消费领域可能会（各自）占到50%这么一个比例，而且这个的比例有可能未来会进一步被颠倒，就是互联网会大于实体。

所以从目前的市场现实和未来的市场发展看，要想在中国做零售、做好超市，必须要走全渠道零售的转型方向。

如果继续固守只是做线下的零售、线下的超市，未来一定会越来越加艰难。

三是数字经济带来的转型挑战与机遇。中国社会正在快速转型数字经济新时期。数字经济是一种全新的经济形态，也是一种全新的经济运行方式。

在整个社会数字化转型的大背景下，零售企业特别是连锁超市企业必须要成为具备数字化能力的新型零售企业。

数字化转型给连锁超市企业既带来的是一场前所未有的新挑战，更是一场重大的新的转型机遇。

从目前一些先知先觉的数字化转型企业实践看，数字经济一方面将会重构新的商业模式、新的零售模式；再一方面数字经济将会改变企业的运行方式，将会创新效率更高、成本更低的企业运行方式。

从以上三个影响零售企业转型的关键要素看，连锁超市企业的转型要从以下五个方面去做出更系统、更完整的转型思考。

（一）创新商品力，打造新的商品优势

零售的本质就是卖商品。如果一家零售企业、超市企业没有一定的商品优势，要想在当前的“店越来越多、零售形式越来越多”零售市场、超市市场环境下把经营做好，肯定是非常艰难的。

单靠“人无我有、人有我全、人全我廉”传统零售思维也不行了。因为在目前中国商品流通市场的大环境下，想做到这三个方面将是非常艰难的。

一家零售企业、超市企业的核心竞争力主要就是商品力、主要就靠商品力。只有你的商品有明显的差异化优势，才能谈得上具备一定的竞争优势。如果商品优势不明显了，就谈不上企业的竞争优势了。

想当年，超市特别是大卖场这一新的零售业态进入市场，能够“横扫千军”，主要就是靠独特的商品优势和不一样的开架零售形式。但是，今天看，在目前的市场环境下大多超市企业的商品已经不再具备显著优势了。

所以，在目前的市场环境下，创新商品力，打造新的商品优势是当前超市企业转型的首要基础。如果不能打造出新的商品差异化优势，超市企业不可能实现真正转型。

目前看，在商品力创新，打造新的商品优势方面，有三个方面的成功案例值得借鉴。

一是开市客、山姆等全球连锁超市企业所具备全球供应链形成的商品采购能力。

有人把开市客的成功定义为是会员店模式、会员店形式的成功。我的观点：开市客的成功主要还是商品差异化优势所带来的成功。

开市客是依托目前的全球化商品采购能力、供应链能力形成了重要的商品差异化优势，以及符合他的目标顾客消费需求场景的商品表现方式。

对规模化连锁超市企业来讲，目前要尽快打造全球化的商品采购能力。目前看，只靠国内产品，特别是农产品想树立新的商品差异化优势越来越难。因为电商的发展，很多地域性特色农产品直接到家的发展，留给超市企业的国内商品开发空间不是很大了。

二是盒马的商品“研发”模式。近日，盒马完成新一轮组织调整。这一轮组织调整，盒马把采购部调整为“研发采购中心”。我认为“研发”一词定义的非常到位。

回过头来看，盒马这几年在商品力的打造方面确实花了很大的心思，做出了很大的努力。

盒马基本跳出了传统超市的“商品”定义范畴。形成了与现有大卖场、超市鲜明的商品区隔。

为了形成自己的独有商品优势，盒马做出了很多积极的努力。包括全球供应链打造、成立3R部门、建立盒马村、开发预制菜、挖掘传统地方特色产品、改造传统商品的流通方式等。以此形成了到目前我们看到的盒马的商品优势。

生鲜传奇王卫认为：盒马的自有品牌进化真的很好，完全可以和国际一流超市比肩。深刻感觉盒马正在质变，行业应该向盒马学习。

连锁超市企业的突围方向在哪里？

三是制造型零售的商品采购模式。这些年，制造型零售取得了成功。其商品采购模式值得超市企业借鉴。

制造型零售本质还是零售。只是其商品组织方式发生了改变。由生产商提供什么我卖什么，变成了自己设计、自己定牌的OEM方式。

这三种方式，都值得超市企业去好好学习，好好借鉴。

（二）转型全渠道零售

当前，超市企业必须要尽快转型全渠道超市。转型全渠道零售，不是要不要的问题，而是必须要尽快转型的问题。

关于要不要转型全渠道，关键要看消费的变化。目前看，消费者线上购买、到家需求已经成为越来越成熟的消费需求，线上市场、到家市场已经成为越来重要的市场。

正如前面所提到的佳世客朱箐总的分析，未来的线上市场一定会成为非常重要的市场。

到今年1-8月份，社会消费品零售总额达到了282560亿元，同比增长0.5%。全国网上零售额84295亿元，增长3.7%。其中，实物商品网上零售额72414亿元，增长5.8%；占社会消费品零售总额的比重达到了25.6%。已经超过了四分之一。

据有关行业数据，在2007年国内家电销售渠道主要依赖线下。家电专卖店市场份额达到了54.6%，超市、百货店的市场份额分别为25.6%和19.2%，电商所占比例不足1%。但到2021年，家电销售渠道电商占比已经达到了53%，专卖店份额下降至30.4%，超市、百货占比也出现了大幅下降，线上开始占据主导地位。

所以，超市企业必须要马上布局转型全渠道零售。

目前看，转型全渠道零售可以有三个方向：

一是目前很多超市企业都在尝试的O2O模式。也就是把目前店经营的商品通过即时配送实现消费者线上购买配送到家的模式。

目前看，这种模式需要加大实践力度。特别需要在如何实现到店零售与O2O到家零售的融合方面做出更进一步的尝试。

需要针对到家零售带来的目标消费群体、消费方式、消费场景的变化，在商品一端做出必要的调整。

二是成立专门的电商部门，专门展开全渠道零售的更进一步转型。

目前看，单纯依托店的O2O模式，由于受店的商品较窄等方面的限制，很难实现一个更大的全渠道发展。目前看，O2O只能是作为做好到店零售的一个辅助手段。

目前观察，山姆在做更进一步的电商转型尝试。山姆依托其品牌及供应链优势，借助和京东的良好合作关系，在京东开设山姆店。同时，借助自己的APP、微信服务号、直播带货平台等方式，形成更全面的全渠道转型。

连锁超市企业的突围方向在哪里？

三是建立更全面的全渠道矩阵体系。目前看，线上的零售呈现方式越来越多元化。从淘宝、京东的传统电商模式，到即时零售模式，到社群零售模式，到目前非常活跃的短视频直播电商模式。未来一定还会有更多新的电商模式不断创新产生。

关于要不要做电商，能不能做好电商，对实体零售企业来讲关键是要打破思想束缚。

最近，调研了直播带货领域。调研中了解到：很多新人、新主播，既没有做过零售、甚至也没有更多的生意经验，但是抱着一种敢试、敢创的劲头，带着几个人，硬是靠着直播带货的方式，每年就可以做到几千万甚至上亿的营收。

相信零售企业如果做这样的转型实践，一定会有更好的成果。

（三）积极打造新的物流能力

本质讲零售就是做交付的。从现在看，传统到店零售做的交付方式是单一的到店交付。在传统的快消品流通体系中，超市物流也是整体从品牌商、到经销商、到零售商传统产品流通体系中非常重要的物流组成部分。

目前看，环境的变化，超市企业需要针对当前的新环境要求，打造新的物流能力。

一方面，到家零售的发展，要求超市企业需要打造新的到家交付能力。从未来适应全渠道零售的发展要求看，和目前像盒马这样的新零售创新模式看，未来超市企业既需要具备到店交付能力，也需要具备必要的到家交付能力。

再一个方面是社会化物流体系的变化，数字化物流模式的转型，超市企业需要针对新的物流环境的改变，去重构新的物流模式，去减少物流环节、降低物流成本、提升物流效率。

目前观察，在新的数字化物流技术的支持下，未来快消品整个行业的物流模式将有可能发生改变。譬如美的企业在整体数字化营销模式转型过程中，实现了品牌商与经销商“一盘货”模式调整。也就是取消了以往经销商的单独物流，纳入到美的统一的物流体系中。从而减少了美的产品流转的物流环节、降低了库存、提升了多渠道的交付效率。

在物流新能力的打造方面，盒马的尝试值得超市企业关注。

连锁超市企业的突围方向在哪里？

一方面是我们关注到的盒马30分钟到家交付能力的建立。这已经成为盒马非常重要的新零售能力。

另外方面是，盒马把物流体系的规划与其市场的发展同步展开。也就是他把产地仓、地区仓、到店的物流体系规划纳入到了他整体市场发展的统一规划中。物流体系成为其非常重要的核心竞争力之一。

再一个方面，他借助其数字化能力，与部分品牌商合作，实现从产、到店的全链路数字化物流模式的改造。减少了物流环节，进一步降低了从品牌商、到店的库存，提升了整体的营销效率。

（四）打造新的顾客运营能力

店越来越多、新的零售形式越来越多。这种状况目前看是不可逆的。未来，随着中国经济的快速发展，消费市场的更加繁荣必将还会“越来越多”。

“越来越多”，意味着每一个新店、每一个新的零售形式都将成为现有门店的竞争者，都将对现有的店造成顾客的分流。

实际上，在目前的零售市场环境下，从一定的意义讲，市场已经饱和。但是还将有越来越多的新进入者。新进入者必将是顾客的“抢夺者”。

所以，从一定角度讲，未来，顾客一定会成为越来越稀缺的资源。他的稀缺性要超越商品和店。

在目前的零售市场环境下，超市企业需要转换一种新的顾客经营思维。要在以往单纯重视商品经营、店铺经营的基础上，再转型新的顾客经营。

现在的数字化技术、数字化链接为超市企业经营顾客创造了必要的技术支持。

打造新的顾客经营能力，就是需要超市企业针对当前的特殊零售市场环境，转变更加重视顾客、更加重视顾客价值的新的零售理念；就是借助新的连接技术，建立在线化的顾客链接；就是建立起一套开发顾客、留住顾客、激活顾客的新的顾客营销模式；就是实现顾客价值最大化的新的经营目标；就是尽力减缓目前已经发生的顾客持续流失。

这一方面，开市客打造的高顾客价值值得关注。开市客的年顾客价值可以做到十几万以上。非常令人羡慕。