难以盈利的商超百货新零售，平台模式举步维艰
新零售的“新”是什么？
“新”的本质在于新一代消费者的消费观改变，他们更注重商品的品质提升，商品的个性化选择，购物服务体验感升级。早在几十年前沃尔玛就建立了自己的配送网络并将商品送到用户家里，把线下商品展示在线上，网上选品支付后送货上门的方式并不能称为“新”。
商品是零售的核心
传统的商品流转到用户手中需要经历以下几个步骤：制造商负责设计和制造商品，总代理、省代理、分销商、经销商等形成的供应链将商品销售到商场和商店，商场可分为大卖场、超市、连锁店等，商店可分为夫妻店、地摊、微商等个人销售者，最终销售给用户。
互联网的本质是加快了信息的流通，主要体现在商品展示和选择的多样性，支付和配送的便利性。如今商超单纯的低价促销模式很难抓住新一代消费者的眼球，盒马、7fresh等零售模式的出现代表着用户对高质量的商品和服务诉求。
平台模式缺少行业壁垒，过度依赖商超巨头
1. 目标用户补贴敏感度高
平台模式的初衷是吸纳线下商超或小商铺周边流量，形成流量的再分配，对应的拉新策略就是在商超的周边发传单引导下载APP下单，新人下单享受丰厚的首单补贴，通过补贴换取新人的装机量。
传统商超购物的用户通常会货比三家，大葱哪家便宜，猪肉哪家划算，水果哪家新鲜了如指掌，这些用户通常年龄偏大，有闲暇时间精挑细选比价，对价格极度敏感，由这类用户构成了平台的目标用户，他们对平台补贴极度敏感。
补贴对流量产生虹吸效应。诸如沃尔玛、永辉等传统零售巨头分分入驻京东、多点等平台，利用投资借他人之手低成本试错。
与此同时，自己也在开发APP和小程序，例如沃尔玛小程序，山姆APP，永辉生活等，由于目标人群对补贴极为敏感，一旦平台的商业模式运转到亏损可控，巨头可以迅速减少外部补贴转而补贴自己，流量将迅速向自己转移。
2. 商品的价格、数量、品质不可控
（1）线上线下不同价
蔬菜、水果等标品溢价能力差，自营模式从生产到销售的全流程管理对蔬菜、水果等低毛利商品的成本把控更可靠，赚足了中间利润，降低了商品流通成本和损耗；
平台模式只是在商家和用户之间额外增加了一环配送，缺乏对商品的管控，完全由商家决定单位商品售价，而平台收取的商家扣点最终必然转移到用户身上，导致线上线下不同价的现象发生。
（2）sku数量少，商品流通数据缺失
平台只能售卖畅销和常用商品，上架选择权取决于商家，过多的商品上架又不利于平台的履约，长尾商品无法在线上展示，平台缺乏全品类商品数据，由此无法满足新兴群体的个性化需求，削弱了平台模式线上便于展示和选购的优势。
（3）商品品质无法保障
用户的需求最终回归到商品，由于平台无法把控供应链，选品只能完全依赖商家，拣货只能看拣货员心情，不同商家间的品类基本相同，但品质缺参差不齐，导致用户对平台的信心缺失和复购率降低。
3. 履约模式低效且可盗取性强
商超的拣货主要流程是商家接单后，专门的店员满商场推车拣货（稍微好些的商家会开辟小块空间放高频商品），捡完放到取货架，配送员接单叫号拿走货架商品。
但是，分散在不同地点的超市布局不同，拣货过程十分低效，遇到促销时通常会乱成一团，拣好的商品四处摆放，根本原因在于店员的人数和货品的放置受商家管控。
高效的履约模式必定会对现有的人员安排和商品陈列产生影响，需要商家高度配合，而传统拣货的技术含量低，学习复制的成本也很低，商家极易盗取。
为什么平台模式难以盈利？
1. 低质量用户蚕食补贴
平台的商业模式核心是赚流量的钱，线下拉新获得大量补贴高敏感度用户，很大一部分用户以薅羊毛的目的下了第一单，当用户发现次单优惠力度不足时很容易流失，如同花了大价钱买了纯净水注入泳池，用户进去泡了个澡，身上带走的水比注入的水还多。
2. 运费成本无法控制在合理区间
用户能够逐渐接受用合理运费来换取更多的个人时间，但是多点对多点的众包配送模式运费，取货、路线规划、人员服务管理等流程无法精确把控，导致成本远高于自营物流模式，导致用户需要支付高额的配送费用，一旦缩减运费的补贴，同样会导致用户流失。
3. 扣点收入难以为继
商家扣点是平台模式的主要收入来源，扣点以商品形态转移到用户身上，由于平台无法把控商品供应链，用户支付运费的同时还需要支付扣点，当用户发现商品线上线下不同价，品质时好时坏，很难再下第二单，导致复购和留存极低，长期难以为继。
4. 流量变现收入甚微
由于蔬菜、水果等标品不同商家之间品类几乎相同，商超的供应链管理远强于小商户，小商家的价格不占优势，用户必然更倾向于物美价廉的大型商超，而平台为了留住巨头会给予更多的曝光和资源，小商家只能在夹缝中生存，平台丧失了流量再分配的职能。
由于用户质量差，留存低，平台向大商超倾斜，导致流量池难以扩大，贩卖广告位等流量收入微乎其微。
为什么外卖平台可以盈利？
- 商品毛利率高，商家扣点高。非标品溢价能力更强，商家利润更高，且用户下单频次高，商家可选择让出一部分利润换取更多的订单；
- 时间成本更低。用户订外卖经过“下单-取货就餐-扔掉垃圾”的步骤少效率高，能解决用户即时使用需求；而买菜需要经历“下单-取货-备菜-烹饪-食用-清洗-扔掉垃圾”的复杂过程，用户需要消耗的时间和精力成倍增加；
- 自营配送服务更好，路线规划和人员管理的效率更高，配送成本更低更可控；
- 流量收入可观。用户在外卖平台需求的多样化，使得平台流量分配更均匀，平台可以通过用户数据推荐不同类别的商家和品类，获取推广费用
既然平台模式不可行，为什么美团、饿了么依旧上线了商超频道？
核心是为了提升母公司估值。
估值的多少取决于商业模式覆盖行业和流量的大小，美团外卖、饿了么作为大平台，为了支持母公司美团、阿里的市值，深入线下抢占流量入口，只要亏损维持在可控范围，覆盖了更多的生活场景抢占了更多的流量，股价的上涨能带来更大的收益，持续运营压力更小。
而作为独立平台模式运营，要实现打平甚至盈利的可能性微乎其微。
新零售的本质在于消费观念的提升，平台模式并未赋予零售“新”的含义，无法做到商品、拣货、配送的全流程管理，盈利模式的单一，使得平台模式在新零售的赛道上处处受限于人，困难重重。
本文作者 @黑暗骑士
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