解密「零售」系列（1）：认清零售本质

胜己半子 2023-07-21 17:38:56

一、零售本质简述

作为零售从业者，一直心里痒痒的要写点零售内容，却总千头万绪不知从何开始说起。

在，深度拜读了各类零售业态的文章，体验了几种主流零售模式的产品，成为每天落地实际业务的实践者，后，从我美丽富饶的家乡哈尔滨开始。据说第一家百货公司是我老家哈尔滨成立的秋林百货，好美啊!

从20世纪初的百货公司，到随处可见的超市便利店，到购物娱乐于一体的购物中心，到互联网催生的电商，再到最近几年大佬们提出的新零售，当然还有新零售的兄弟姐妹们，如“社区零售”、“智慧零售”、“无界零售”、“未来零售”等概念层出不穷。

蓦然回首时，既见新人笑，也闻旧人哭。

百货公司相对临街铺子是新，超市便利店相对百货公司是新，购物中心相对超市便利店是新，电商相对购物中心是新，新零售相对电商是新，每个时代甚至每时每刻都有“新零售”，今天的新必然是明天的传统，无论时代如何变迁，其背后的源动力都是科技技术的突破带来运营效率的提升，社会整体财富的增加带来消费能力的释放，本就无所谓新和旧。

所以无论提出什么概念，其变化的只是满足用户需求的手段，而可施展的空间和效果取决于供给端履约侧的成本与效率，这就是零售的本质，不断打磨精细化运营，才能满足用户永恒的诉求：更多、更快、更好、更省。

零售是个生态，上下游链条非常长，从品牌、工厂、经销商、分销商、代理商、零售商、销售商、技术服务商等。其业态是百花齐放，越发精密的合作更好的服务消费者。目前市场主流公司的核心服务：

产品经理，产品经理网站

上面✔️代表这个是其核心服务，没有✔️并不是其完全没有

在零售生态内，各种服务，各有用户，各有盈利模式，没有好坏之分。

但目前电商的各种模式，如特卖电商，导购电商，社交电商，会员电商，内容电商，直播电商，社区电商等，这其中大部分玩家是在用户消费端的交易侧做各种创新，而却没有对用户供给端的履约侧进行变革，可以笃定的说这必然会失败（部分分析参照：为什么多牛的流量体都做不好电商）。

所以如果作为后入者或变革者，必须要洞悉零售本质后发现适合自己的切入点，才有可能破局。

二、如何破局切入

如何破局切入，首先要知道零售的必然趋势，才能找到切入点。

1. 零售的必然趋势

（1）履约时效必然越来越快

这看起来是句废话，但是你未必内心真的在行动。

从7-10日达，到3-4日达，到次日达，到当日达，到1小时达，甚至半小时达，消费者收到货的时间越来越短，其核心原因是货和人的距离越来越近，但是不可能无限制的增加仓来缩短物理距离。

所以通过AI来预测消费者的购买行为，将会越来越重要——将用户大概率购买的商品提前转移到最近仓，那么用户一旦下单，以最快的时效送达，给用户带来远超出其期望的极致购物体验，他会不复购吗？

产品经理，产品经理网站

在某些品类，尤其是标品，作者已经不再使用京东，开始用每日优鲜，核心理由就是快，在某些品类超过京东，其最快甚至30分钟送达，就向当年放弃淘宝选择京东一样。

但是目前覆盖品类有限，所以后续发掘更多品类来提高履约时效，满足用户越来越快的诉求，建立核心优势，是必然的发展趋势和结果。

（2）个性化商品占比必然越来越大

用户群体是有不同消费理念的，不同理念有不同的消费诉求，但都会是不断的迭代升级，目前已经有一部分消费者开始追求个性化高价值的商品，甚至对价格不敏感。随着用户的需求不断被挖掘满足，其越来越追求个性化高价值商品是个必然趋势。

产品经理，产品经理网站

随着信息化越来越透明，导致标品商品竞争会越来越激烈，最后也只有大平台凭借其规模优势可维持低毛利运营，但小玩家几乎不可能在此品类内胜出，所以提前布局与自身定位相关的个性化商品供给能力，是必须要走的一条艰难之路。

（3）标品的价格必然越来越低

商品价格实际是由成本结构决定的，而商品制造成本不在本文讨论范围内，另外一部分关键成本就是流通成本。

商品的一生就是被不同的角色搬了N次后送给消费者的过程。期间由于商品的物权不断被转移，那么带来其物理位置不断被运输到不同的仓，最后商品的仓配成本升高，导致最终销售价升高。

据报道，中国的商品流通成本占15%，而欧美日本等发达国家大约在6%。

产品经理，产品经理网站

所以，实物转移过程的成本和效率，就是电商零售取胜的基石，在这方面京东的自建物流，相对提升了效率降低了成本，其愿景是从商品生产到用户手里只搬运一次：从工厂到用户，这对供应链管理是极其困难的，但这也是京东崛起的核心原因，这也是必然趋势和结果。

2. 我要如何切入

无论是哪种定位，其最核心解决的痛点都绕不过最后的结果：更多、更快、更好、更省，只不过是直接影响还是间接影响其中全部指标还不部分而已，所以你到底改变了什么？可以从两方面来剖析：

（1）消费端交易侧

作为互联网从业者，肯定会发现无论开始是做什么的，最后大都要尝试做电商。为什么会出现这种现象呢？核心原因如下：

电商是相对简单直接的变现方式
交易数据是用户模型的重要补充
用户一旦交易代表着信任和留存

所以在消费端交易侧的各种创新层出不穷，这也是互联网玩家的基因所在，具体玩法不做赘述，相信作为用户的您已经被玩耍了多次。成功各有各的方法，但是失败大都相通。

作为从业者的观察，建议解决以下问题：

1）消费端交易侧无论怎么创新，一定要精细化运营
要针对不同的品类商品属性建立一套标准的复购周期模型，对用户购买行为跟踪。如果商品复购异常，那么必须要找到问题原因并专注解决，否则再多的创新玩法都是徒劳，甚至是对用户的伤害，导致超级差评传播用户的出现。

零售平台的经典指标GMV=流量*转化率*客单价*消费频次，但其实目前GMV大小已经再是核心指标，因为这是个规模指标，并不是个健康度指标，无论是什么生意，都需要关注运营健康度指标：净推荐值和复购率。

净推荐值：NPS及客户推荐的概率，对于低频和高频的服务都特别的重要，在低频业务里面降低CAC（获客成本），在高频业务中提升LTV（生命周期总价值）。

用户复购：及用户重复购买买过的商品或跨品类商品的概率。比如，奶粉通常是有个标准复购周期的，假设一罐通常30天消耗完，那么在第30天左右用户是否再次购买是非常重要的指标。另外，用户是否购买了奶粉之外其他的商品，跨品类越多，说明进入了良性循环。否则只是各种促销或者偶然因素导致的表面繁荣，这会造成越发力挂的越快。

所以如果没有足够的资源做全场景全流程的数据监控能力，但是至少在以上2个指标要重点监控和优化。

2）消费端交易侧消费侧可零散，但是供给侧必须聚合

消费侧的多样性是吸引客户的重要指标，但是要确保在供给侧是聚合的，只有这样才能达到规模效应从而提高效率降低成本，所以在底层的交易模型要做好供给侧的履约汇聚设计，比如在物理空间上进行区域性开拓、在交易和履约周期上进行集中等手段，篇幅有限，不做赘述。

3）消费端交易侧卖了只是开始，履约和售后才是关键

大部分的创业者把所有资源都给了交易侧，想尽各种办法拉新和促活，但是发现投入越大，用户流失越大。

其核心原因是零售不是一锤子买卖，是一个周期极其长的交易且涉及到系统和人的配合，不可控因素较多，最难把控的就是在履约和售后服务体验，糟糕的服务会直接导致用户的流失和差评传播。

所以，一定要解决日常平淡却极其重要的问题：你的平均履约周期是多久，用户发起售后的时候是否遭到百般阻挠。

（2）消费端交易侧供给端履约侧

1）消费端交易侧正向优化供应链

由于不同的商品所属的品类及行业可能都有不同的供应链，甚至差别很大，涉及到商品生产、储存、时效、交易等不同排列组合方式，会有完全不同的供应链环节，这都要结合产品本身的特性和各类成本等进行选择。

所以结合自身定位可以从某个品类甚至是某个商品开始，建立自己的供应链，说起来容易但是做起来非常费时费力，但是一旦有成果必然是护城河。

2）反向指导供应链

目前主流模式仍然是供给模式，常见的B2C、B2B、B2B2C等，简单说是先有货再找人卖。

而未来的核心模式一定是C2B，其比重会越来越大，核心是先发掘洞察出用户的潜在诉求，但这一定是建立在对用户需求精准把控和预测的基础上，而这又建立在技术和数据的基础上，而这又建立在供应链越来越柔性的基础上，而不是机器只能有了大规模订单才会启动，应该要做到从接到潜在需求就可以低成本的小规模的生产来及时交付履约，最后的结果就是：响应用户的诉求时间变快，减少了库存的积压风险，对效率的提升是明显的。

不过理想是丰满的，以目前的技术还无法达到理想的C2B模式，所以S2b2c的双向通信模式会是过渡阶段。每个c根据需求与特定的小b交互并产生数据，数据从小b处流转到平台S，S为小b提供一系列的赋能，最终S和b共同满足c的需求。

三、当今巨头在干什么

当你还在想着怎么卖东西的时候，头部公司早已经在转型来布局下个5年：不仅仅做零售，而是致力于服务零售及其生态圈的科技公司。

每次的新零售带来的变革不仅在于商品销售端的改变，更在于零售生态的重塑：阿里、腾讯、京东等平台先后对外开放生态系统，宣称：不是一家零售公司，而是一家科技公司。涉及到供应云、零售云、管理云和企业云等云服务，从技术、内容、品牌、零售、资本等多个领域，为企业提供全面赋能，在数字化转型、智慧化升级、场景化运营、标准化服务、精细化管理五个层面围绕着智慧生态共同推进。

随着越来越多的平台对外开放生态系统，未来各平台不再只是单纯地提供流量，而是更深地参与到行业运作中，通过赋能为传统的零售行业带来更多改变和突破。