新零售：一门技术、渠道、传播融合的生意
消费领域，无论是创业还是投资，看似门槛比较低；然而，门槛越低的事业越难做好。如何在新消费、新零售领域做选择和判断？
2005年，远镜创投创始人杜宇村就看到，未来中国经济除了投资和出口，还需要一个长期的拉动力，这就是消费。2017年，从无人便利店到无人货架，从生鲜零售到能源零售，从智慧零售到无界零售，新零售似乎是一个无所不包的概念。
一个永恒的话题：技术驱动零售
新零售兴起，形态不断更新迭代的背后，主要有2个核心动力：
第一个动力是用户端移动支付习惯的养成。每个人的智能手机成为收银机，支付和交易产生了质的变化。
第二个动力是移动终端成本变低后的全面普及。零售业的早期管理，大多是在商家的计算机上完成的。而现在用较低的成本，就能让零售环节中的各个员工在智能手机、某个APP或某种智能终端上上管理库存、管理物流配送，甚至调整价格。正如司机使用手机，滴滴才成立，阿姨使用手机，同城服务才成立。
总结起来，回到一个宏观的角度， 技术推动零售是一个永恒的话题。
在美国50年代，数据远程传输成为现实，美国现在成熟的连锁大卖场都是在1950年代成立的。计算机规模化之后，互联网诞生，可管理的SKU数量变多，于是企业开始在互联网上卖东西。移动智能手机产生之后，逐渐成为新的零售渠道，新型的智能交易场所延伸到各个结点。所以，我认为本质上还是技术驱动零售。
现在兴起的无人货架，货架就放在用户身边，用户用手机支付，管理端在手机上。下一步无人货架可能是一个智能货柜，甚至有可能到每个人家，可乐喝完了下一批可乐就会自动送来，在产品的流通过程中自行完成了信息管理。
流量入口规模决定新零售集中度
我把流通渠道（商品从生茶厂家到消费者的渠道）描述成一个管道，我们要思考的是，这个管道的结点在哪里？
在过去，由于信息传递、支付手段、物流运输等等的限制，流通管道介于厂家和消费者中间，所以我们看到了百货公司、批发市场、大卖场这些业态，它们本质上都是人和物的交易交界点，在过去条件下达成了效益最高的状态，因而在流通渠道的历史发展中形成了价值。
未来大趋势是，交易点越来越往消费者端转移。所以我认为，类似送货上门，把交易仓储点往前移的商业模式是好的形式。因为信息手段、管理手段、支付手段、物流手段的创新让交易的结点离消费者更近，用户由此获得了一个本质性更好、更快的体验，也可能更便宜。
目前，在新零售领域，对流通渠道有创新的玩家有三个。
[每日优鲜](http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzIyMTgwNjM1NA==&mid=2247484668&idx=1&sn=6d682fd6dffd2ab0a6d41c1e793a799a&chksm=e8366e81df41e797797b7edc8029c289a63d64289d310aaf408b08aea067776eec665240a48a&scene=21# wechat_redirect)在效率端有很大的突破，用户在更短的时间里，用差不多的价格得到更丰富的产品选择。
[猩便利](http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzIyMTgwNjM1NA==&mid=2247484558&idx=1&sn=b26904822d50eddabb253316cfcea6df&chksm=e8366ef3df41e7e5e065857c704acaf4f2bacbf649078a508e3eb028185c8e1f88e2753fd2e3&scene=21# wechat_redirect)属于多业态发展，本质还是流通价值的最大化。
[盒马鲜生](http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzIyMTgwNjM1NA==&mid=2247484174&idx=1&sn=da3c60cc7b3d8ec05e03a97140a536f9&chksm=e8366973df41e0653f88319a229fbc81b95b995bc48ca8d5662ed2e5b5faafb52fd83690c2cb&scene=21# wechat_redirect)可以被理解为有效结合了需求产生点和需求满足点。对于中国的消费者来说，回家做饭并不是一个那么享受的过程，盒马采用模式创新，综合了卖场和餐厅的业态，在卖场购买的商品，想吃的立马帮你做，可以立刻就餐。做不了的送到家里，可以说是两种业态的双突破。
在流通渠道，如果能做到又快又便宜，在未来可以形成垄断性的趋势，两者占一点，依然会吸引很多人。
这里还有一个重要的前提，我认为流量入口的规模决定了未来的集中度。
在线上，不管是阿里还是京东，每天上千万的日活，是巨大的流量入口，这样的规模是垄断性的；如果你的流量入口是百万级的，比如线下的大卖场，一天一万多的人流，100家店就是百万级，这样的规模能形成一种行业格局，头部是相对垄断的。
餐厅是十万级的入口，每天的用餐人群几百个，你开一百个、一千个就是几十万级别，这样的规模一定是一个相对分散的市场，价值相对有限。
也就是说，流量入口的规模越大，行业的集中度将会越高。这就是猩便利和盒马鲜生的区别。我认为盒马鲜生的价值相对更大，因为体量更大，流量入口规模更大，门槛也更高。最终形成业态之后，更难被超越。
三个消费领域投资标准
总体而言，远镜的投资理念是看长期、看企业、看市场地位，是一种长期的产业投资思路。
- 顺势而为
远镜的投资思路主要有三点，第一点是顺势而为，也就是看“为什么是现在”。消费观的转变、消费人群的变化、资本市场的变化、技术手段的普及，都是大势形成的动因。
当前消费和零售有两个大势：
一个是新的媒体传播渠道，新的流通方式，新的产品生产。
1）流通方式的改变：线上线下各类形式的流通渠道让人们可以接触到更丰富的商品，享受更便捷的购买服务；
2）传播方式发生变化：信息更丰富的背景下，媒体渠道更分散、传播更碎片化、形式更丰富，以前大家主要通过电视广告了解品牌，现在有微信、信息流广告、各种直播等等；
3）消费者在年龄上、地域上、兴趣上等等在分层，需求也更多样化，未来的品牌也会更细分化、小众化、个性化。
新品牌的诞生和时代有很大的关系。上个世纪80年代，第一代消费品牌集中形成，背后的逻辑是人们对于品质商品的需求。那时的消费诉求就是买到真东西，超市等大的流通渠道也逐渐出现，新品牌在各个大众媒体，如电视、报纸上争相亮相。
可以发现，新的产品、新的流通渠道、新的媒体传播，都是相应产生的，三者合力打造出新品牌。
所以今天我们再投新品牌，要看团队是否有新产品（有真正创新且满足消费需求）；是否善管理新的渠道，做好线上线下；是否能利用新的媒体，找准消费者，做好营销。总结起来就是团队需要将三个要素有效匹配起来，而且团队也要有玩转三个要素相匹配的能力。
第二是是中国的生产力、技术水平和管理能力都处在了世界前沿，具备出海的能力。沿着这个趋势，我认为“出海”是一个投资方向。中国市场竞争激烈，但别的国家，东南亚也好，非洲也好，市场相对没那么激烈。
出海的一项重要竞争力是团队，比如我们投了一个把中国的建材和其他商品卖到非洲的项目，增长非常快，关键就是能够找到在非洲三四线城市埋头苦干的人，理解当地市场，并有效管理当地人。正如美国企业家来中国，只有理解中国国情、理解中国市场、合理本土化的企业才能做的更好。
- 技术+消费
20年前，家世界就从美国最大的零售软件公司，花几千万购买了当时最先进的零售管理软件。我个人比较理解技术手段对零售渠道的价值，认为技术一定是消费变革背后的推动力。所以，我们的一个重要投资方向是“技术+消费”。
消费是一个行业，技术是一种手段，行业和手段相叠加之后才能够衍生出新的市场和机遇。技术方面，我们希望技术对商品生产、流通、消费者体验等方面，比如成本的降低，消费者购买便捷性等，带来质的飞跃。回到消费方面，我认为消费市场的规模和延伸性是两个重要的思考方向。
首先看规模。例如男士正装市场，从服装和鞋销售的数据上看，男士休闲服装、休闲运动鞋在增长，而男士正装却在萎缩。
其次是延伸性。什么叫延伸性？仍以服装为例，正装只能在正式场合，运动装不仅在运动场景下穿，也被当成日常的服装，而且代表的健康、舒适的生活态度也为很多人所推崇，这也是耐克和阿迪能够获得广大市场的重要推动力之一。
- 攻守兼备
第三个投资思路是攻守兼备。一个是守，就是要建立自己的核心竞争力。什么叫核心竞争力？就是你的竞争对手知道也拿不走的东西。
竞争力的来源主要是4个方面，首先是规模，及其带来的成本优势。但这里也要注意，规模一般跟敏感的价格模式相匹配，如果用户对你的产品、服务价格不敏感，规模不一定能带来核心竞争力。
其次是品牌，对于创业者品牌带来议价能力的提升；对于消费者，品牌意味着降低试错成本。同样的产品，你只能卖三块，我能卖三块五，甚至5块。品牌的建立需要长期的投入，短期内难以复制。
再者是技术领先，技术领先的核心在于人，人要用股权的方式锁定，被锁定的人通过不断的技术研发，带来持续领先的技术优势。
最后是网络效应，同一市场的双方具有相互依赖性，这个是很多互联网企业的核心竞争力。网络平台的用户数量越多，平台对于一个用户群体的价值越大，使得平台的供给方和需求方成本变低，而该平台的替换成本更高。
守的另一面我们要做的是攻，攻其实是一个延展性。比如我们投的全爱工匠，是一个“手作+零售”首饰文创品牌，通过让消费者亲手制作（如制作项链、手串、戒指等）提供区别于直接购买的产品体验，同时自然地延伸到设计师首饰零售，未来还可以延伸更多文创产品。
结合前面讲到未来品牌会更加细分和个性化，延展性有很大意义。为了满足更个性的需求，创业者需要足够聚焦；聚焦有可能让你的市场天花板相对比较低，此时能不能形成有效的延展，就变得至关重要。
当然，你可以延展到别的区域，这是一种纵向的扩张。在相对大的领域，像零食、饮料、快消等品类，规模扩张的空间就不大。在更小众的领域，是不是能有效延展出别的品类，决定了增长的天花板有多高。
同时，任何商业模式都会有瓶颈，无限延伸不是我们判断的标准。现阶段我们思考5、6年之后，如何成为一个百亿级别的企业。如果达到了，我们就要开始考虑国际化，如何延伸到供应链的上下游，这是下个阶段要思考的问题。
寻找、发现、帮助产业重塑者
- 寻找产业重塑者
远镜在几年中投资了不少优质的消费项目，花加（鲜花订阅电商品牌）是其中一例。从投资逻辑上，我们是这样判断花加的：
首先这是不是大势所趋？我们通过观察和用户访谈发现“美而无用”是新生活方式中很重要的一部分，一个趋势是为自己的审美、内心愉悦付费。鲜花是一个可以让居住环境或办公环境变美的事物，同时带来一种愉悦，符合消费者的新需求。
在技术方面，花加通过对供应链的升级改造减少鲜花耗损，最终对于消费者而言，大大降低消费门槛。一般在花店买一束品相较好的花要100元左右，而花加提供99元包月送货上门，平均一束不到25元。
当然我们期待看到更多技术创新来进一步降低成本，比如交易端的信息化改造、鲜花处理技术的创新、甚至是种植端的技术创新。
在流通模式上，花加是订阅付费模式，有助于预测需求，在采购中可以省去不必要的浪费。
从延展性上，鲜花市场规模很大，鲜花和白领生活中需要的其他东西产生联系，比如香水、巧克力。花加，以鲜花为切入点，可以成为生活中美好的代名词，未来还有很大延展性。
2.打造行业的重塑者
一个消费企业需要能快速的调整，满足消费者的需求。我们投资企业也希望把握一个准则，即能够有效了解到消费者到底想要什么，能够调整体系，调整一切的事情满足消费者的需求。
说到“调整”，面对企业，作为投资方，我们非常清楚自己的位置。我们是坐车的，创始人是开车的，我们属于陪练，不是教练更多的是引导他们思考，讨论问题，商讨解决办法。
长期以来，远镜想做的是陪创业者跑完全程的马拉松教练。我们希望能打造行业的重塑者，在这个过程中实现我们的价值。价值的体现不是赚钱，赚钱是衡量投资方成绩、能力以及责任的标尺。价值的体现是在行业的变化发展中我们通过陪伴创业者成长，看到我们的影响力。
本文来自微信公众号“野草新消费”（ID：yecaoxxf），口述：杜宇村，整理：梦云。
关键字：新零售, 零售
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