艾萨克森：乔布斯的 14 节管理课
一切普遍规则于他都不适用，他将自己在日常生活中的热情、激情与极端情绪化，全部倾注于他所创造的产品之中。
师北宸按：这是2014年艾萨克森给《哈佛商业评论》撰写的乔布斯的管理经验，虽然外界对乔布斯已经非常熟悉，但这14条经验非常浓缩，常看常新。
以下是我整理的一些笔记：
关于个性与天才的关系，历来不乏故事。无论莫扎特、达芬奇或者牛顿、爱因斯坦，个性之谜与天才之举在艺术家与科学家身上的水乳交融屡见不鲜。只是很难分清，到底是天才头脑带来复杂个性，还是复杂个性催生天才之举。
出于对读者兴趣跑偏的不满，出于对评论者不切重点的着急，艾萨克森决定在一本厚实完整事无巨细的乔布斯全传之后，再次提笔亲自总结乔布斯复杂个性与天才成就之外的管理之道——他作为卓越领导者留下的管理学教义。艾萨克森说，他要用这篇文章为乔布斯的管理经验做盖棺论定。
而在中国，人们除了津津乐道于乔布斯的性格表象，还强调乔布斯所处环境的优越性——「只有美国才能容忍乔布斯带着这样复杂的个性长大，只有硅谷才能帮助苹果这样的公司成功。中国没有这样的土壤，所以出不了乔布斯和苹果公司。」简而言之，乔布斯是美国的产物，是神一般的存在，他的成功不可以复制。
在这条人生轨迹上，乔布斯一路引领了七个产业的变革： 个人电脑、动漫电影、唱片、移动通信、平板电脑、零售和数字出版业。 他因此得以与托马斯·爱迪生、亨利·福特以及沃尔特·迪士尼一起，跻身美国有史以来最伟大的创新者之列。
乔布斯成功的精髓，是他将自己的个性与行为方式完美地融为一体。他做事给人一种感觉： 一切普遍规则于他都不适用，他将自己在日常生活中的热情、激情与极端情绪化，全部倾注于他所创造的产品之中。 他的暴躁和缺乏耐心都是他完美主义的组成部分。
在完成传记的大部分内容，我与乔布斯最后几次见面中，有一次我又问他为何待人如此严苛。他说：「你看结果，和我一起工作的都是些聪明人，如果觉得自己被虐待，他们中的任何人都可以随时换个地方找到最好的工作，但是他们没有。」停顿了好一会，他意味深长地说：「我们做了些很了不起的事。」
要想从乔布斯身上提取真正的管理理念，我们应该聚焦于他取得的成就。我曾经问过，他认为自己最伟大的创造是什么？我以为他会说Macintosh或iPad，但他告诉我，他最伟大的作品是苹果公司。他说， 创造一家经久不衰的企业远远比创造一个伟大的产品更加困难，也更为重要。
以下是艾萨克森记下的乔布斯的14节管理课：
- 专注 Focus
「哪五个产品是你们想要专注发展的？放弃其它的东西，因为那些会拖累你们，会让你们不断生产那些能用但不够伟大的产品。」
通过让苹果聚焦于生产四种电脑，乔布斯成功地挽救了公司。「决定不做什么，和决定做什么同等重要，」他告诉我，「这道理适用于企业，也适用于产品。」
2. 极简主义 Simplify
「让事情变得简洁，就要真正了解隐藏的挑战并找出优雅的解决方案。」
简洁是终极的复杂——这句话来自苹果公司的第一本宣传手册。
3. 负责到底 Take Responsibility End to End
4. 颠覆式超越 When Behind, Leapfrog
在iPod获得巨大成功后，他开始思考什么东西能够打败它。他亲手创造了iPhone来蚕食iPod的市场。「如果我不这么做，别人也会。」
5. 产品重于利润 Put Products Before Profits
「将公司的重心放在追求利润，看起来是细微的差别，但它最终会使一切都变得不同，比如公司雇佣什么样的人，谁能得到晋升，以及开会时大家谈论什么。」
乔布斯告诉我，他对苹果当年的业绩下滑有自己的解读：公司生产了一些很棒的产品，但是销售和市场部的家伙能带来更多利润，于是他们接管了公司。他说：「当销售掌控公司，产品部门的人就不那么重要了，他们对产品部的意见视若罔闻。这就是斯卡利接管苹果后发生的事，这是我的失误。这和鲍尔默接管微软后发生的事情一样。」
「斯卡利将公司的重心放在追求利润，看起来是细微的差别，但它最终会使一切都变得不同，比如公司雇佣什么样的人，谁能得到晋升，以及开会时大家谈论什么。」
6. 相信直觉 Don’t Be a Slave to Focus Groups
7. 突破极限 Bend Reality
乔布斯坚信日常生活中的那些准则对他是不起作用的，他鼓励他的团队去改变计算机的历史进程，即便他们当时所拥有的资源和施乐或IBM这样的大公司相比不值一提。
8. 重视包装 Impute
乔布斯很清楚，人们对一个产品或一家公司的看法，往往取决于它被呈现和包装的方式。「人们确实是以貌取人的。」
9. 苛求完美 Push for Perfection
乔布斯对完美的追求堪比艺术家。他告诉那些工程师他们是艺术家，他们应该像艺术家一样行事。
10. 只容忍天才 Tolerate Only 「A」 Players
「当你拥有一群很优秀的员工，你不用像对待婴儿一样哄着他们。给他们定下伟大的目标，他们就能完成伟大的成就。」
如果公司所有的管理者都过于礼貌，会导致那些平庸的人可以舒服地呆在公司混日子。
11. 面对面沟通 Engage Face-to-Face
「我希望他们能够完全投入，在会议桌上言无不尽，而不是展示一堆幻灯片。知道自己在说什么的人根本不需要幻灯片。」
或许乔布斯太了解数字时代可能给人们带来的隔阂，因此他坚信面对面沟通的效果。他告诉我：「这个网络互连的时代，人们很容易认为好的创想能够由电子邮件和在线聊天完成，这种想法太疯狂了，灵感来源于自发的会面和随意的讨论。你可能撞见某人，问他：你们在干嘛？他告诉你正在做的事，然后突然你就会‘哇哦！’，各种奇思妙想都涌现出来。」 他对皮克斯办公楼的结构设计，就是要推动员工进行这种不期的相遇和合作。「如果一栋建筑没有这种功能，那么你就会错失大量的创新和意外产生的绝妙想法，」他说，「所以我们设计了这种建筑，它鼓励员工们走出他们的办公室，到中庭去和那些他们在其它场合见不到的同事会面。」
这座建筑所有房间的正门、主楼梯和走廊都通向中庭；咖啡厅和邮箱也都设置在那里；所有会议室的窗户都指向中庭；一个600座的剧院和两个较小的放映厅也散落在它周围。「史蒂夫的这种理论在我们第一天搬进新办公室就起作用了，」拉塞特回忆道，「当天我遇到了好几个数月未曾谋面的同事。这座建筑推动合作和激发创新的功能是我前所未见的。」
12. 兼顾全局与细节 Know Both the Big Picture and The Details
13. 融人文于科学 Combine the Humanities with The Sciences
14. 保持饥渴，保持天真 Stay Hungry, Stay Foolish
你不能只看到他严苛待人的一面。要知道，他这种待人方式常常最终拉近了他与下属的关系。乔布斯能将人的能力逼至极限，同时激励他们，这是一种非常复杂的特质。我想人们或许可以做到说：我不能像乔布斯一样，让人们超越自身极限地工作；但我可以像乔布斯一样激励他人。
记者：在《哈佛商业评论》，我们会花很长时间告诉管理者如何有效管理，如何管理时间，应该专注于哪些事情等等。乔布斯怎样安排一天的工作？
艾萨克森：这是一个非常好的问题。乔布斯非常严格地过滤那些分散他注意力的事。人们会因各种问题找他，例如法务和人事问题。但如果他不愿意去处理这些事，他根本不会回应，他会放空似地盯着你。他连邮件都不回复，我就遇上过很多次。有时他会非常专注地和我谈书的事，有时他会几个星期没有回应。每天他会挑选4到5件非常重要的事去做，其余的事都会被粗暴地过滤掉。
在做事时，他喜欢面对面沟通。他说，在数字时代人们觉得可以用电子邮件、即时通信软件和网上聊天进行沟通，但他认为人们需要面对面交流，通过讨论解决问题。你需要看着对方的眼睛，对他们大叫，甚至嘶吼，这样你才能从情感上知道他们在想什么。因此在设计皮克斯大楼时，他设计了一个巨大的中庭，可以通往任何地方，这样就能让人们不期而遇。
本文作者：
师北宸，前凤凰科技主编，《纽约时报》中文版专栏作家，正在筹办自己的课程制作工作室。在行评价最高的写作课行家，即将在开氪开设写作专栏。
关键字：乔布斯, 管理, 管理思维
版权声明
本文来自互联网用户投稿，文章观点仅代表作者本人，不代表本站立场。本站仅提供信息存储空间服务，不拥有所有权，不承担相关法律责任。如若转载，请注明出处。如若内容有涉嫌抄袭侵权/违法违规/事实不符，请点击 举报 进行投诉反馈！
