新零售，可以有 N 个定义，却只有 1 个本质

2019-05-19 16:27:00

正所谓一千个读者，就有一千个哈姆雷特，对于新零售，每个人都有自己的见解，每个企业都会站在自身行业的角度来定义新零售。新零售的定义可以有N个，但只有1个本质。

这两三年新零售是个商业热词，很多人问什么是新零售？新零售的本质是什么？
正所谓一千个读者，就有一千个哈姆雷特，对于新零售，每个人都有自己的见解，每个企业都会站在自身行业的角度来定义新零售、解读新零售、探索新零售，观点源于立场，这都无可厚非。
特别是现在，无论是电商巨头，还是实体零售都是在踏出探索新零售的初级阶段，所以新零售的定义可以有N个，正所谓仁者见仁，智者见智，但是对于新零售的本质，笔者认为只有一个。

一、新零售可以有N个定义

百度定义：新零售，即企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。
阿里研究院：以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态，有人将其归结为“线上+线下+物流”，也有人提出新零售就是“将零售数据化”。
马云：线上线下和物流结合在一起，才会产生新零售。为大量小微企业提供强大的后台服务，使这些小微企业形成了“小前台大中台强后台”的格局，既减少了成本支出，又提升了组织效率。
刘强东：零售没有所谓的新旧，因为零售业的本质离不开三个基本要素：成本、效率和体验，零售的改变实质是其背后的基础设施的改变。
国美：提出“6+1”新零售战略，建立以“用户为王、产品为王、平台为王、服务为王、分享为王、体验为王＋线上线下融合”的社交商务生态圈。
……

二、新零售却只有1个本质

无论流行什么概念，变的是技术和工具，不变的是商业本质。只有回归到本质，我们才有可能找到真正的规律。笔者认为商业的本质就是满足人性的需求，释放人性。
亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯深谙此道，他曾说过“在未来20年、30年，甚至50年，零售行业有三点是不会发生变化的：一是顾客喜欢低价的东西；二是顾客喜欢送货速度更快；三是顾客希望有更多更快的选择”。
更低的价格和送货快本质上都是供应链效率的问题，而消费者希望有更多的商品选择是因为消费者永远都是不断变化的，人们不会满足于某种生活方式，不会终止于某一种欲望的达成。
其实就是应了那句话“所有成功的商业模式，一切以用户的利益为依归”，在消费升级大背景下，随着消费者主权意识觉醒，更是如此。
消费者想要更低的价格、更快的送货速度以及更优质的商品，企业必须提升效率，降低成本，才能满足他们的需求。
从因果关系来看，因效降本，效率的提升，带来成本的下降；交易/交付的效率提升，可以带来消费者体验的提升，由此而知关键点还是在于提升效率。
企业最强大的对手从来不是彼此，而是一个共同的对手——趋势。天下大势，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。意思就是任由你再牛逼，你也无法对抗历史的潮流，这就是趋势的力量。
而整个社会的商业趋势是趋向更高效率的商业发展。
从人们日常的出行方式也可以看出，最开始是步行、自行车，接着是火车、汽车，后来才有了飞机、高铁，一个阶段比一个阶段的效率高。通讯行业更是如此，1G语音时代，一个属于“大哥大”的时代，2G文本时代，3G图片时代，4G视频时代，即将到来的5G，是物联网时代，据说5G比4G至少快10倍。
从线上购物来看，最早是三日达、隔日达，慢慢就有人做到次日达，现在已经发展到当日达、3小时、1小时甚至30分钟就可以送达。
从更高的维度，资本的角度也可以看出，资本有趋利性和增值性，追求利润最大化。这就会促使社会资源的配置朝着效率、效益最大化的方向上行。
社会资源将依次流入最有效率的国家和地区、最有效率的产业、最有效率的企业、最有效率的项目、最有效率的个人。这就是为什么全国不到2.5万家私募机构，而北上广深杭五大城市却聚集了近1.5万家，因为他们的整体效率的确比较高。
零售业会不会遵循这个规律呢？通过零售业的发展史，可以发现一条隐藏的路径，从最开始的传统零售（百货商店→连锁商店→超级市场）到电商（综合电商→垂直电商→社交电商），再到新零售（线上线下深度融合）。
零售业的每一次革新，其本质都是为了提高效率，都是在围绕“成本、效率、体验”做文章，因为高效率低成本的零售业态终将会取代（替代）低效率高成本的零售业态。
当实体店不足以满足消费者需求时，电商应运而生，当纯电商不能为消费者提供完善的消费体验时，强调线上线下深度融合的新零售随之而来。这就是零售业的发展趋势——趋向更高效率的零售模式发展，所以新零售的本质就是效率革命。

三、如何提升零售的效率？

纵观零售业的进化史，不管技术与商业模式如何变革，从根本上还是没有突破“人货场”这三个核心要素，因此想提升零售的效率，必须提升人货场的效率。

1. 人货场的进化

唯一不变的就是变化，随着零售业由“旧”向“新”不断迈进，零售三要素也经历了从“货场人”到“场货人”，再到“人货场”三个阶段的演进。

第一阶段：“货场人”（产品为王）——生产者主权时代
在改革开放初期，物质匮乏，有钱都不一定能买到东西，人们对商品的消费需求量大，但市场上的供给往往不能满足消费者的需求，容易出现供不应求的现象，造成商品稀缺，因此“货”便成为了零售业的核心。
有货就不怕没销路，此时，“人”的地位可以说是最低的，“场”居中。在那个阶段，企业经营理念都以产品为中心，生产者是整个产业链上的权利中心，掌握定价的主动权，可以说是生产者主权时代。
第二阶段：“场货人”（渠道为王）——销售者主权时代
随着生产制造企业开始追求规模化生产，市场上的商品逐渐开始供大于求，品牌商、厂商开始大力发展零售渠道，希望触达更多潜在消费者，于是出现直营、加盟、代理、批发等渠道形式，谁的零售渠道强，就能对上游的厂商有议价能力，此时渠道商是整个产业链上的权利中心，掌握定价的主动权。“场”就成为了核心要素，那时候最重要的是地段、地段还是地段，可以说是销售者主权时代。
第三阶段：“人货场”（用户为王）——消费者主权时代
随着物质极大丰富，线上人口红利见底，线下零售经营受阻，在消费升级的大背景下，技术升级促使线上线下深度融合成为可能。产品为王、渠道为王已经难以为继，于是“人”便成为了新零售时代的核心要素，以消费者为中心、以人为本，满足消费者的个性化需求，提供优质的产品与服务才有出路。由于人们几乎可以随时随地完成消费行为，因此“场”的重要性也就随之下调。

2. 二人货场的痛点

虽然人货场在不断演进，但在人货场当中所有商业元素数字化转型完成之前，依然存在不少痛点。
人的痛点——“模糊不清”的消费者
“你的用户是谁”，这个问题可以把很多企业老板难住。他们无法精准描述企业的最终用户是谁，用户有什么特征，因此更别提准确把握用户的需求。甚至说用户只是他们想象出来的，打市场的时候很难瞄准靶心，又怎么能击中目标呢！
货的痛点——“积压成山”的库存
用户不精准，导致采购不精准，又缺乏用户数据，只能是拍脑袋式地“经验供货”，于是造成库存积压。典型的是服装业和鞋业，由于常换季和流行周期短稍有不慎就会很积压大量库存。
场的痛点——“各怀鬼胎”的渠道
即使在同一家企业里，线上线下有时候也如同仇敌，都觉得对方在抢自己的生意，毕竟没有合理的利益分配机制。为了抢流量，于是有了“线下独有款”、“网络专供款”。结果就是由于“内耗”削弱了客户体验，导致一部分客户流失。

3. 如何提升人货场的效率？

人货场的关系发生了改变，从传统的“经验供货—最大触点铺货—模糊消费者”的“货—场—人”，转变为新零售时代“数字化消费者—不断细分的消费场景—基于体验的场景解决方案”的“人—场—货”。
（1）提升人的效率
这里的人，不仅是指企业经营者，还包括消费者。人的想象空间最大，尤其是个体崛起的时代，企业必须提高顾客忠诚度以及充分挖掘顾客终身价值。
①提升企业人效——人尽其才而非人浮于事
从科层制到扁平化，从集权到分权，不断提高组织效率。企业里最核心的就是人，海尔人单合一以及永辉超市的合伙人制度值得去研究。未来从多人到一人，从一人到人机，最后到无人是个趋势，这就是为什么无人零售项目现阶段虽然失败，但是从长期来看，未来仍不可低估。
②提升顾客人效——挖掘顾客终身价值
从流量思维到用户思维，从粉丝经济到社群经济。通过经营顾客关系，把商家与顾客的关系从随机关系，顾客买完就走，到建立弱关系，可以通过工具联系顾客，到最后建立强关系，来创造新的价值，商家可以多方面触达顾客并满足顾客需求，从而提升顾客终身价值。
（2）提升货的效率
货即商品，商品的价值也不再单纯指其功能，还包含了社交符号、精神文化，这就是为什么这些年一再强调工匠精神。
随着移动互联网、移动支付、大数据、云计算、物联网、人工智能等技术广泛应用，产业链、供应链以及零售的数字化转型加快完成，线上线下一体化势在必行，基于线上线下整个数据闭环的及时反应，通过数据赋能，重构供应链成为可能，新零售是效率革命，而供应链是效率革命的保证。
有了数据赋能，企业可以做出更有效的经营决策，不断提升企业运营效率，更精准地为用户提供产品与服务，甚至可以实现C2B定制化生产。
还可以通过技术升级在仓储配送、经销到消费者购买决策等环节提升效率，砍掉低效环节，优化供应链的交易、交付结构，实现需求链倒逼供应链的短链经济，提升整个供应链的效率。
当然传统零售业的数字化转型之路，也是困难重重，尤其是线下门店在数据收集上依然存在先天不足，正可谓“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，就像马云军师曾鸣所说的一样“新零售是对于未来十年二十年甚至更长时间的感知和机会”，因此新零售是一场马拉松式的持久战，跑得久才是关键。
（3）提升场的效率
场，指的是消费场景，以人为中心的体验场和连接点，无处不在。一切消费者与商品接触的终端，都可以成为“场”，包括实体门店、PC商城、APP、微商城、小程序、店中店触屏、智能货架等，目前主要分为实体场景和虚拟场景。
随着全渠道融合，线上和线下界限越来越模糊，消费者不会考虑你是线上还是线下，他主要考虑怎么方便怎么来，自由地在碎片化的场景中切换。
提到场，不得不提坪效，坪效更多出现在线下零售企业，指的是每平方米面积创造的年收入，与店铺面积有关。
坪效计算公式：坪效=销售额/店铺面积，而销售额=流量x转化率x客单价x复购率；当企业发展到一定阶段，流量的新增往往是主要制约因素，企业容易遇到坪效的天花板，怎么办？答案是：增加线上销售额，打破传统的线下流量，新增大量的线上流量。
①提升实体场景效率
门店升级，按照消费者体验为中心的需求以及商品的特性，搭建更多元、更沉浸化的场景，通过各种科技元素的嫁接以及其他业态的融入，打造满足消费者脑中想象与内心需求的消费场景。进一步让消费者在购物过程中有参与感，并获得很好的体验。
②提升虚拟场景效率
通过移动支付、大数据、人工智能等技术的应用，打造更多元化、更碎片化的虚拟场景，再结合实体场景，形成“虚实结合”的全流程体验，提升了商品多渠道流通和消费者需求满足的效率。
大道至简，无论新零售如何令人眼花缭乱，无论新零售业态如何多元化，请记住：最终的目的还是为了给消费者带来更优质的商品、更极致的体验和更独特的价值。
思考：