创新：驱动增长的引擎

产品工具箱 2023-07-24 03:18:51

互联网发展初期，依靠人口红利，产品不经意间就可以获得巨大流量。电子商务发展初期，依靠流量红利，早期进入电子商务的企业，依靠低廉的价格就可以获得巨大曝光。

世界是公平的，依靠着信息不对称赚取的利润，终将会被抹平。红利的出现会迅速吸引大量的参与者，直到榨干红利。想依靠红利来获得增长，需要一份独到的眼光和运气。

管理是一门很高深的学问，稻盛和夫依靠独创的管理方法，拯救濒临破产的日本航空；杰克韦尔奇运用优秀的管理手段，使GE市值从世界第十提升到世界第一。

靠管理引爆的企业增长是令人钦佩的，但其难度之高，又令人心生畏惧。

相比于识别红利的眼光，和靠经验打磨出的管理方法，唯独创新是可以靠方法论来规划，是最容易实现的，也是最适宜产品经理的。

本文分享创新相关话题：两种创新策略、三种创新模式。

一、两种创新策略

1. 减法策略

减法策略就是删除掉产品上那些看似必不可少的组件，或者删除掉那些看似必不可少的功能，思考此时的产品能给用户带来什么影响，该影响是正面的还是负面的。如若删减后的产品可带来正向创新，那就考虑一下如何实现该产品。

先来举一个硬件产品利用减法策略进行产品创新的例子。

早些年时候，家里面用的电视遥控器上面有很多的按键，有数字键、功能键，很多的按键一年到头也没按过几回。

然而在当时，人们的固有思维是电视遥控器的按键是必不可少的，仿佛电视遥控器上按键的数量象征着电视的高低端，遥控器上面的按键越多，代表着这个电视越高级。因此各大厂商不断的增加遥控器上的按键数量，来体现其电视的高端定位，吸引消费者买单。

而如今的电视遥控器，上面的按键已经精简了许多，只留下了常用的上下左右键和选择键，外加电源开关键和功能菜单呼出键，老式电视遥控器上的其他功能全部移植到了电视的内嵌软件中。较比于老式的电视机，如今的产品通过精简按键的方式，实现了跨越大版本的产品迭代。

电视机的产品创新，就是运用减法策略的体现。首先找到老式电视机上必不可少的组件（遥控器上的按键），删除掉这些组件，思考精简后的产品给用户带来的影响（更加简化的操作，更好的交互体验），而后就是要考虑如何实现该精简产品（将大部分的交互功能移植到软件中）。

类似于电视机的产品发展历程，手机产品也有相似的经历。

在诺基亚时代，手机按键从九宫格变成了全键盘，一段时间内全键盘手机也成为了一种高端机的代表。随后配合着触控屏技术的成熟，创新型产品开始尝试采用减法策略，删除手机键盘，使用触控屏来替代。

当然减法策略绝不仅仅在硬件中可以使用，在软件产品中也可以采用减法策略进行产品创新。

软件产品中采用减法策略的典型案例就是手机游戏，在手机游戏未出现之前，由于网络游戏需要存储玩家的数据，畅玩前的注册环节一定是任何一款网络游戏中都必不可少的一部分。而当网络手游出现一段时间后，偶然间发现很多游戏已经省略掉了注册环节，替代的方案是用手机的唯一识别号完成一键注册。删除掉复杂的注册环节，使游戏注册成为了极其简单的一步，大幅减少了注册环节的用户流失。

游戏公司在做减法删除掉注册环节的同时，也考虑到了玩家更换手机的方案，即将注册环节后置。玩家在游戏的过程中，随时可以将账户和手机号进行绑定操作，来完成账户的注册。手机游戏的注册后置方式，即对软件的流程做了减法，减少了原本认为必不可少的环节，实现了产品创新。

2. 任务统筹策略

任务统筹策略是把任务进行统筹分配，可以是把产品内部的任务分配给外界来完成，也可以是让产品内部的任务对外界发挥一定作用。

任务统筹策略的描述较为抽象，接下来还是以手机上的例子来介绍任务统筹策略。

最开始手机厂商在研发手机的时候，不仅需要完成手机硬件和操作系统的研发，还要自主开发一些手机中的应用软件，例如翻译软件、打字软件、简单的游戏软件等等。

自主开发应用软件的模式，增加了手机厂商的研发压力，需要分散一部分精力来完成应用软件的开发。由于手机厂商的自身精力有限，需要把主要的研发精力投入到操作系统和硬件中，使得当时的手机软件功能单一，软件功能迭代缓慢。

到了iPhone的时代，iOS采用了一种共赢的思维，开放了软件开发权限给生态内的软件厂商，使得苹果公司可以减少很多软件开发的工作量，也让iOS生态系统更加的健壮。

其实苹果公司在这里面就是运用了任务统筹策略，把自己内部的任务分配给了外部的人来做，提升自身的效率，也让外部获利，实现共赢思维。

除了iOS的经典案例，如今很多产品都在采用任务统筹策略的设计思维。

例如微信开放微信小程序的开发权限给了大众，构建微信生态体系，使得合作厂商可以享受到微信的庞大流量；在物联网方面，阿里、小米等物联网大厂也都开放了自身的物联网接入规范，传统设备制造企业可以自行融入到大厂的生态体系中，让小爱同学或者天猫精灵变成自己产品的物联网入口。

上述采用任务统筹策略的案例，是让外部协助内部完成产品创新，相似的也可以让产品内部的任务对外部发挥作用。

我们每天在各种应用软件上不断输入图形验证码，来证明自己不是一个机器人。其实应用软件提供商利用验证码来验证用户身份的同时，也可以附带着完成一些其他的工作。

美国最大的票务公司“特马捷”，为防范“票贩子”的恶意抢票，使用了验证码功能。网站上的用户在输入验证码证明自己是一个活人的同时，还在完成另一项更有意义的任务——对古典书籍进行识别和录入。

“特马捷”公司在验证码中放置了古典书籍中的截取片段，作为图像验证码让用户输入片段中的文字，而后将用户的输入内容作为数字化格式录入系统中，完成对纸质书籍的识别和录入。

“特马捷”的案例就是典型的任务统筹策略代表，使内部的工作对外部发挥价值。今天我们同样可以采用任务统筹策略来避免内部资源的浪费，发挥其更大的应用价值。

比如可以利用外语学习者的学习过程，翻译文献或书籍；再比如可以利用比特币挖矿的同时，把算力用于解决真正的数学难题，让矿工在挖矿的同时，也做出一些有利于社会发展的事情。

二、三种创新模式

1. 连续性创新

连续性创新，是在现有产品基础上，不断的优化和改善产品的功能或者是用户体验，属于渐进形式的创新。

例如笔者曾经工作的身份认证领域，起初身份认证产品较为单一，身份认证的方式就是对用户所填的姓名和身份证号的一致性进行比对。如果比对通过，则认为用户通过了身份认证，如果比对未通过，则认为身份认证失败。

常见场景如注册ofo的时候，需要用户填写自己的姓名和身份证号码，此时ofo会找第三方服务提供商，对用户所填的信息进行一致性比对。

此种比对认证的模式存在较大的漏洞，任何人都可以在网上搜索一些姓名身份证号来完成身份认证，身份冒用的风险高。而后为了加强认证强度，身份认证领域出现手机号三要素比对（比对姓名、身份证号、手机号的一致性），及银行卡四要素比对（比对姓名、身份证号、手机号、银行卡号的一致性）。

这种在认证强度上的逐渐升级，产品的迭代模式，就属于连续性创新，使产品的功能在原有的基础上更加趋于完善。

2. 突破性创新

突破性创新，即通过突破性的技术创新，在产品的各个层面上都优于原有的产品。

同样还以身份认证领域为例，近几年经历了人工智能技术的高速发展，人脸识别已经逐渐商用化。以人脸识别完成身份认证，较比之前需要用户手动填写姓名、身份证号的模式更加便利，认证强度也更高，有效避免了用户的身份造假。

此类创新就属于突破性创新，在用户体验、产品功能等各方面都优于原有的产品。

3. 颠覆式创新

颠覆式创新，经历颠覆式创新的产品，在某些方面要优于原有产品，但同时在某些方面也会较比传统产品存在劣势。因此经历颠覆式创新的产品，初期可能不被大众所接受，只能服务于小众市场，但一旦产品冲出了破局点，将会对原有产品构成很大的威胁。

颠覆式创新和突破性创新很容易被大众混淆，颠覆式创新一词来自于克里斯坦森的《创新者的窘境》中，后来克里斯坦森也不得不承认他在命名时犯下了一个错误，不应该使用“颠覆式”一词来描述。

颠覆式创新特指产品初期功能不那么完善，在某些层面上还逊色于现有产品，初期只能服务于小众市场。但随着技术的发展快于市场需求的发展，逐渐颠覆式创新产品可以满足大众市场，颠覆现有产品的市场。

继续再借用身份认证领域来举例子，当今的一些新兴身份认证产品（如eID，CTID），虽然在安全性方面更为优秀，但由于使用繁琐，用户体验不佳，始终未步入到高速增长期。但此类产品一旦突破了破局点，用户体验可以被大众所接受，将会对现有的身份认证模式造成冲击。

由于身份认证毕竟属于一个很小的市场领域，采用身份认证来举例子可能大家并不是特别的熟悉，接下来谈一谈英特尔和ARM的颠覆式创新案例。

大家都知道英特尔在PC和服务器领域是绝对的霸主，占领着90%以上的市场份额。能和英特尔进行一些抗争的，也只有AMD公司。英特尔没有把AMD干掉，主要还是为了不侵犯《反垄断法》，留着一个竞争对手。

但是和PC、服务器市场完全相反的是，英特尔在移动设备上，几乎是一个完全出局的状态。在这个市场的霸主又变成了ARM公司。

ARM公司早些年还卖身给过因特尔公司，但因特尔对ARM的技术并不是很兴趣，主要原因是ARM设计的处理器较比英特尔的处理器运行速度要慢，这个“慢”这就是颠覆式创新里所说的初期劣势。但此时ARM设计的处理器也有一些优势，就是低功耗，显然“低功耗”就是颠覆式创新里说的初期优势，依靠低功耗的优势，可以让ARM的芯片设计进入到小众市场，比如IC卡的处理器。

在移动互联网的快速发展今天，也为ARM公司带来了一个破局点。手机和pad等移动式上网设备，因为对低功耗的要求，无法直接采用英特尔的芯片，这给ARM公司带来了一个很好的市场时机，也成就了ARM公司在如今移动互联网中的市场地位。

关于ARM的颠覆式创新案例，虽然经常被各位大佬提及，但在真正的商业世界里，有几家公司能像ARM一样可以耐得住几十年的寂寞一直发展低端产品，又有几个商业大佬能够看得出未来几十年后的商业环境。

今天，我们虽然可以事后诸葛地说，ARM使用颠覆式创新颠覆了英特尔的产品，但是ARM当年与因特尔的竞争中，又何尝不想进入利润更高的市场。与其说ARM具有未来的商业视角，懂得运用颠覆式创新，不如说是运气成分成全了ARM。