玄学化的战略，如何回到实用主义？

战略在中国越来越像一门玄学。任何商业名词，一旦加上“战略”的后缀，就能身价倍增。这些战略概念往往边界宏大，难以捉摸，表现出一副无往而不利的模样。

但是一旦扒下玄学的外衣，你就会惊叹故弄玄虚的战略概念原来如此：

• 中台战略：为避免“重新发明轮子”，共享各部门通用的工作模块。
• 生态战略：投资和发展能够产生相互促进作用的多种业务。
• ……

战略玄学化是企业向公众展示大家风范所惯用的公关手段。这种手段除了忽悠客户付钱外，还可以抬高企业的估值。

但是，这给创业者带来了认知误导——战略是宏大叙事，只有华为、阿里巴巴等高科技企业才能谈战略，传统企业、小企业或个人不需要战略。

低水平的复杂化，把简单的问题描述得复杂，只要对方听不懂，你就赢了一半。因此，战略学往往变成了语言学、修辞学，战略也沦为卖弄知识、炫耀地位的谈资。

把肚子饿了说成能量匮乏，并不能彰显你的战略能力，因为你最终的解决方案还是考虑吃什么？怎么吃？在哪吃？何时吃？不要用辞藻的华丽掩饰内容的空洞，是理解战略的首要原则。

本文将从以下3个问题入手，揭开战略的神秘面纱：

1. 战略概念的常见误区有哪些？
2. 战略的本质是什么？
3. 战略的5项原则是什么？

01 常用常错的战略概念

误区1：战略是宏大目标

很多企业在制定战略的时候，喜欢罗列宏大的目标，并且包装成一句华丽的口号。

比如某知名企业发布“521”战略，声称利用5年时间，年度销量突破200万，成为细分市场的第一品牌。

这样的战略只是空泛地喊出未来的美好愿望。如果你追问如何实现，他们基本上只会进一步解释目标的含义和必胜的决心，唯独没有具体可行的方案。

他们盼望着每天把华丽的目标念百遍，就能及早实现。殊不知，只有理解通往目标的路径以及方法、资源、能力和陷阱，他们才更有可能实现目标。

误区2：战略是商业模式

2016年马云在云栖大会上提出“新零售”概念，随后各大线下消费品和零售企业纷纷开启新零售战略转型。

如果你问这些企业新零售战略是什么，他们的回复大体一致：以消费者体验为中心，通过大数据和人工智能技术，更好地满足消费者的购物需求，从而实现企业价值。

这话乍听没错，但是仔细推敲，你会发现这是纯粹的废话。零售企业不就是通过满足消费者购物需求来实现获利吗？

换言之，他们口中的“新零售战略”，仅仅是简化的商业模式，相当于陈述“我们的战略就是成为一家零售企业”，只不过增加了新技术而已。

02 大道至简的战略定义

战略（Strategy）一词起源于军事领域，原意是指挥军队作战的谋略，属于实用主义的知识，后来发展到经济学和商业领域，逐渐演变成今天随处可见的玄学。

抛开学术理论的窠臼，战略就是为实现目标而设计的路径。与战术不同的是，战略考虑的是长期的、全局的路径，不计一时之成败、一地之得失。

历史上，项羽、吴三桂都是战术上的常胜将军，可是最后的命运无不相似，成为战略上失利的典型人物。

雷军说“不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”，指的就是站在更广大的时空背景下思考当下的发展问题。

战略为什么讲究站在更广大的时空背景下呢？因为战略是一个系统，包含一组战术和战术之间的连接关系。系统中任何一个战术发力，都会推动其他战术运行起来，形成连锁效应、杠杆效应。

如果看不懂系统中各个战术如何连接配合，就可能在某个战术上的舒适区里自鸣得意地走向灭亡。

理解了概念并不能提高成功概率，恰到好处地运用5项原则才能发挥战略的威力。

03 人人受用的战略原则

原则1：目标聚焦

大多数人喜欢钻研如何正确地做事，却忽视了做什么事才是正确的。比如营销人员热衷于提高品牌知名度，但是对于新产品营销来说，建立信任基础比提高知名度更重要。目标错了，后面的努力都是浪费。

因此，战略的第一件事不是设计路径，谋划战术，而是确定关键目标。

目标的实现往往存在资源投入的阈值。在资源投入达到阈值之前，你几乎不会获得明显的回报。况且，你永远无法消除资源的稀缺性，把重要资源集中投入到关键目标上才会提高成功概率。

广告行业就存在阈值效应。如果品牌广告投放不足，消费者认知就不够充分，广告效果就像互联网流量一样转瞬即逝。要想让消费者对品牌形成鲜明的认知，广告投放量就必须超过最低限度。这就意味着广告传播不是漫天撒网，而是重点捕捞——在关键市场密集投放，集中引爆，逐渐扩散。

战略不等于目标清单，等着一个一个去实现，而是聚焦首要目标，放弃无关紧要的目标。好的战略目标一旦实现，就能带来一连串的收益和优势。

只不过，放弃其他目标，必然会遭到其他利益相关者的反对。面对这种情况，企业需要强大的决心，或者说战略定力。

1996年，华为作为通讯设备代理商，赚到了8000万的代理费。企业内外都建议任正非在深圳买地发展房地产。但是任正非认为只有卖自己的产品才有出路，于是把资金投入到技术研发上，全力经营自己的产品。

2001年，华为准备扩展海外市场。当时欧洲市场使用的网络制式是爱立信、诺基亚联手推出的。与此同时，联通正打算邀请华为一同建立CDMA网络系统。左手是前途不明的欧洲市场，右手是唾手可得的合同利益，任正非毅然坚持海外市场目标，开发欧洲通用的网络制式。

正是一次次聚焦关键目标，舍弃短期利益，华为才拥有今天的实力基础。

深圳机场曾经刊登过一则华为的广告：非洲瓦格尼亚人把巨大的木篮，放在每秒流量2.8万立方米的刚果河中捕鱼。瓦格尼亚人必须专注目标，才能避免被湍流卷走。

尽管这些故事存在公关色彩，但是“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”正是目标聚焦的最好诠释。

当然，战略目标的聚焦和多元不是非黑即白的对立关系，而是在无限聚焦和无限多元之间找到适宜的平衡点。

公牛是插座品类领导品牌。当公牛打算做开关的时候，品牌定位专家认为公牛在消费者心智中是插座，想做开关就要建立新品牌。但是如果公牛定位于“公牛全屋电工”，仍然可以保持目标聚焦而不失多元化发展的机会。

僵化的聚焦是迂腐，因地制宜的聚焦才是战略原则。

原则2：战术协同

1976年德国斯图加特大学教授、著名物理学家哈肯（Hermann Haken）创立了协同论（Synergetics）。协同一词从此流行起来。

协同不等于协作，协作的重点是分工合力，团队像拼图一样共同完成一项任务，而协同的重点是成本收益率——各种战术相互协调，创造出额外的价值，即收益上1＋1＞2，成本上1+1＜2。

之所以战术协同会创造出额外的价值，不是因为1和1本身多么强大，而是因为1和1之间的连接关系。

谷歌、阿里巴巴等明星企业惯于宣传如何招募精英，但是回到创业初期，这些新兴企业根本得不到精英阶层的青睐。之所以这些企业能够取得从0到1的成功，恰恰是因为注重普通员工之间的连接关系，形成了强大的组织能力。

从商业价值的角度看，战术协同的威力更加明显。

开市客是世界著名的会员制超市，提供的商品往往是该地区的最低价格，但是只有购买会员服务的顾客才能进店消费。

2016年财报显示，开市客会员费收入26.5亿美元，各项业务的净利润总额为23.5亿美元。换言之，开市客的商品消费业务是亏损的，每年的利润主要来自会员服务业务。

为什么开市客不惜使商品消费业务亏损也要采用低价策略呢？其实，开市客的低价特点吸引了更多的顾客购买会员服务。商品消费业务虽然亏损了1亿美元，但是可以促使会员服务额外创造超出1亿美元的收入。

同样是会员制零售，亚马逊和开市客的协同效应正好相反：开市客是商品消费亏钱，会员服务赚钱；亚马逊是会员服务亏钱，商品消费赚钱。

亚马逊从2005年推出Prime会员，其中最具吸引力的是免费2日送达服务——用户每年支付79美元，就可以获得不限金额、无限次的包邮。

亚马逊的会员费如此微薄，无法覆盖物流成本，导致连续10年的亏损，直到2015年才盈利。

但是购买Prime会员服务的用户在亚马逊的平均消费额翻了一倍，短短几年，亚马逊就把eBay远远甩在身后。

“失之东隅，收之桑榆”就是会员制零售协同效应的最佳写照。

有些媒体喜欢把这种牺牲利益、服务客户的行为吹捧为以客户为中心的经营哲学、企业家精神。然而，道德评价只是商业的表象，经济利益的协同效应才是商业的本质。

战术协同的重点不在于战术多么高超，而在于战术之间的连接关系。但是，战术是容易模仿的，连接关系却难以洞察，这就给模仿者留下了陷阱。

元气森林一向采用日系风格进行包装设计，“元気”一词也成为惹人注目的元素。其实，元气森林初期的目标消费者主要就是崇尚日本文化的“二次元”年轻人。

随着元气森林的走红，众多品牌开始模仿元气森林，比如东鹏特饮推出了新款饮料东鹏加気。但是，这些模仿者的品牌定位可能跟日本文化根本没有关系，甚至他们的用户可能连“気”字都不认识。

刻意模仿的战术不仅不能协同其他战术，甚至会偏离战略目标的航线。

原则3：系统连贯

战略是一系列连贯的战术组合，你既不能指望单个战术会带来成功，也不能把若干战术毫无意义地组合。

老鼠配上鹰的翅膀照样打不过猫，因为老鼠没有鹰的尾巴保持平衡，更没有匹配的肌肉控制运动。

将世界上最先进的计算机零件放到一起，并不能组装成最先进的计算机。因为每个硬件和软件都存在适用条件和兼容性。

战略系统的连贯性决定了企业护城河是否固若金汤。

宜家以高品质兼具高性价比的家具著称，尽管宜家的成功秘诀人尽皆知，但是竞争者仍然望而却步。

宜家不提供成品家具和拼装服务，只售卖需要顾客自行拼装的家具零件。这些零件便于堆放，节省制造、运输成本和库存空间。

宜家自建商场，通常开设在郊区，节省店铺成本，还可以保持大量库存，提供更多产品选择。

宜家没有销售人员，主要依靠产品目录进行说明和推荐。所以宜家非常重视产品的展示效果和一看就懂的简明设计。

诸如此类，宜家可以把各方面节省的成本投入到产品质量和设计上，形成了鲜明的优势。

相反，传统家具品牌通常没有专卖店，也不会留有很多库存，而且主要依靠销售人员的推介。

宜家在很多方面不同于行业常规，而且各个战术之间环环相扣，形成了一气呵成的战略系统。竞争者效仿任何一个战术都无法复制宜家的成功，反而会造成没有价值的竞争成本。

战略系统形成的威力，是高超的战术简单累加所达不到的。而且战术上的强大，无法弥补战略系统不连贯的缺陷。

可是事实并不是这么简单。

原则4：打击关键

好战略通常有一个简明的系统，不需要以复杂的形式和高深的词汇去渲染。杰出的战略能力应该从复杂的形势中剥丝抽茧，直指关键问题，产生事半功倍的效果。

但是，现实中大多数人处在大海逃生的境地，一旦率先抓到一块木头，就再也舍不得放手，不管这块木头有没有用。

其实，战略的关键锚点就像拱顶石，一旦拱顶石被掀起，整个拱桥就会自动轰然倒塌。

燕王朱棣起兵的时候，主要攻打河北和山东，虽然胜多败少，但是损失惨重，始终夺不到天下。毕竟，朱棣是以一己之力对抗皇上全国的资源，时间越推迟，处境越危险。

后来，朱棣得到间谍密报，了解到南京城防空虚，于是果断率军直奔南京。坐镇南京的谷王朱橞和大将军李景隆抵御乏力，最终打开城门缴械投降。朱棣一举统领了战争格局。

打击关键在市场竞争中同样至关重要。

彼得·蒂尔在《从0到1》中认为新产品的改进效果要比竞争产品好10倍以上才有成功机会。其实，如果你无法把自己的产品提高10倍效果，还可以找到具有10倍效果体验的关键用户。

沃尔沃汽车以安全性能著称，但是随着汽车技术的进步，各大品牌汽车的安全性能都有了质的飞跃。消费者对汽车安全性能的重视程度有所减弱。沃尔沃更安全的品牌定位遭到严重的冲击。

经过市场分析，沃尔沃仍然拥有重要的市场机会——聚焦于企业高管、政务人士和婴幼儿家庭市场。企业高管、政务人士承担了更多的社会责任，而婴幼儿身体比较脆弱，父母更加敏感。这些用户对安全的重视程度远远超出其他人群，构成了沃尔沃最具价值的关键市场。

当然，战略的关键锚点还可能是自身的限制性成功因素。比如在嘈杂的公路旁建造豪宅，无论打造多少雕栏玉砌，噪声都会限制房子的价值。所以战略不仅可以指导竞争，还可以完善自己。

原则5：扬长避短

很多人认为扬长避短就是发挥长处，规避短处。殊不知，如果处于错误的战场，扬长避短不仅不会助你成功，还会让你死得更快。

在现代化战场上，降龙十八掌打不过左轮手枪；在乡镇市场上，广告传播打不过社会关系。

扬长避短就是找到一个有利的战场，在这个战场内，自己的优势变得更重要，劣势变得不那么重要，而竞争对手的劣势变得更重要，优势变得不那么重要。

影片《鸣梁海战》中朝鲜舰队仅以12艘战舰打败日本的数百艘战舰，最重要的原因就是找到了扬长避短的有利战场。

朝鲜舰队的12艘战舰性能卓越，水兵经验丰富，单艘战舰的战斗力更强。

而鸣梁海峡十分狭窄，日本数百艘战舰只能一艘艘地单列通行，与朝鲜舰队形成了1对1的竞争格局，无法发挥数量优势。加上鸣梁海峡水流湍急，日本战舰的性能劣势暴露无遗。最终，朝鲜舰队以少胜多。

扬长避短在商业领域的应用更加耐人寻味。

2008年三聚氰胺事件爆发，中国消费者对国产奶粉品牌失去信心，纷纷转向外资品牌。

中国老牌奶粉企业飞鹤也受到重创。为了应对这一危机，飞鹤在奶源上投入大量资源，着力打造黑龙江优质奶源，并且拟定了宣传口号“北纬47度黄金奶源带，三大黑土地之一，苜蓿草含有3.4克的奶蛋白，昼夜温差大，草原不用打农药，无虫灾影响”。

虽然飞鹤的奶源在科技测试上得到了证实，而且雀巢等外资品牌的部分奶源也来自黑龙江，但是消费者只会相信优质奶源在荷兰、新西兰和爱尔兰，不会在中国黑龙江。认知大于事实，是品牌定位迈不过去的门槛。飞鹤在奶源的认知战场上战胜外资品牌是不可能的。

俗话说“一方水土养一方人”，不同人种的体质是不一样的，最优质的奶源不一定可以产出最适合的奶粉。

于是，飞鹤在2015年打出了“更适合中国宝宝体质”的品牌口号，暗示外资品牌的奶粉不一定适合中国宝宝的体质。飞鹤把消费者认知从奶源的战场直接切换到人种体质的战场。截至2019年，飞鹤超越惠氏，成为中国婴幼儿奶粉行业第一品牌。

04 战略要回归实用主义

战略概念看似纷繁复杂，实则大道至简。

战略是为实现目标而设计的路径。为了摆脱低层次的战术努力，你需要养成长期、全局的思考习惯，按照目标聚焦、战术协同、系统连贯、打击关键和扬长避短的原则来指导实践。

然而，我们的认知是有限的，世界的变化却是无限的，世界上没有完美无瑕的战略。况且，与战略相比，执行对我们的心性提出了更大的挑战。60分战略、90 分执行往往比90分战略、60分执行更容易成功。

南宋大诗人陆游留下千古绝句“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。战略是一门实用主义的知识，放弃故弄玄虚的伎俩，踏踏实实从细节落脚，才能受用终生。

#作者#

郑光涛Grant，科特勒咨询集团商业顾问，微信公众号：郑光涛Grant（ID：Grant-Insight），「增长战略系统」方法论创立者，专注研究营销管理、商业模式和增长战略。

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