组织中台，开启平台型组织的真正钥匙

穆胜 2023-07-27 09:14:06

核心观点：

平台型组织建设的重点不在业务中台，而在组织中台，前者是一般套路，后者才是组织创新。
组织中台相当于代表老板的投资小组，既可以缓解老板充分授权下的焦虑，又可以为业务部门实现激励和赋能。
组织中台建设的困境：一是企业看不见，二是BP不愿做，三是企业鞭打快牛。
两个好的趋势是：一方面BP对于业务越来越有话语权；二是财务人力BP之间开始充分协作。
当企业把财务和人力BP放到一起，结果太香了。

当前，中台建设似乎已经成为了互联网公司的标配。在若干的喧嚣中，既有阿里等企业的成功，也有不少冒进者的折戟。

01 呼唤组织中台

我一直认为，当前所谓“中台建设”，无论是研发中台、算法中台、技术中台、子业务中台等，都更应该被归类为业务（类）中台建设。

这种思路和传统的组织设计原理没有不同，无非就是提取业务的共性，沉淀为可以被重复调用的“中间件”，并非互联网时代的产物或互联网企业的创造。

当然，我也承认，互联网公司的创新在于用数据中台连通了这些业务中台，让调用效率变得更高。

我更要强调的是，业务中台的建设并没有改变组织模式，企业依然会是金字塔组织，有可能更高效，但不改变金字塔组织的本质。

除此之外，在建设业务中台的过程中，还可能变成另一种官僚。

事实上，如果要走向平台型组织，必须要建设另外一种中台——组织中台，即由后台抛出的“机构化业务伙伴”，由人力BP、财务BP、战略BP组成的“类投资团队”角色。

这是我很早就坚持的观点，我一直认为，这才是平台型组织真正的中台。

注意，业务中台的成功与否、组织转型的成功与否，都依赖组织中台的建设，这是平台型组织的灵魂。

阿里的业务中台建得好，但人家的组织中台——HRBP一点都没落下，马云还为他们取名“政委”，赋予了他们和业务一把手相当的地位。

华为的HRBP和财务BP同样强大，不仅仅是执行业务模块的专业工作，更多还基于专业视角参与到了业务决策中。

海尔更是派出了财务、人力、战略等角色的BP组成团队，深度参与到业务中。

事实上，这个环节太重要了，只要开始启动平台型组织转型的企业，都会无一例外地走入组织中台建设。

说直白一点，平台型组织要求放权前台，这必然带来某种程度上的失控，只有建设组织中台才能够缓解老板们对于失控的焦虑感。

02 理想的组织中台

大量的企业都会有HRBP和财务BP两类角色，但这并不意味着他们就是组织中台。传统的BP更多是偏执行的角色，负责将后台专家中心（Center of Expert，COE）制定的政策落地下去，大多被当做了政策警察或特务。

但在平台型组织里，BP应该进入前台项目里，充当类似CHO或CFO的角色。可以说，金字塔组织中是COE推动BP；而在平台型组织里是BP在拉动COE。

要以CHO或CFO之类的身份融入业务，组织中台需要有更高的视野，也要有更大的影响。他们要负责投资评估和投后管理，这绝对是高难度的动作。

通过在若干企业的实践，我们总结了组织中台的运作模式。在投资前后的两个阶段，BP团队本质上都是在负责三类工作，即激励、风控和赋能。

其中，激励是正向，就像踩油门；而风控是负向的，好比踩刹车。当然，我们也可以将两者都看做是广义上的“激励”。

整体来看，组织中台做的事情依然是赋能和激励。BP团队就是用户和前台团队之间的连接者。他们代表企业家（或公司的股东），一次次地把前台团队从不切实际的梦想中拉回现实，让他们直面用户需求，合理地分配资源，沿着最佳的路径前进，一路升级打怪，直至抵达最终的目标（如上市退出）。

组织中台拥有的是“激励的指挥棒”和“赋能的方法论”：运用前者让前台团队动起来，并看到自己前进中所缺少的能力；运用后者则是补齐这些能力，让他们走得更顺利。总结起来，就是“激励开路，赋能加持”。

不妨想想，这和投资机构做的事情有没有区别？

03 为何千呼万唤不出来？

如果对于组织中台角色的设定没有问题，那么，为何现实中这一角色成长缓慢呢？

一是组织模式转型的不彻底，企业总是回避组织中台建设的必要性。组织中台是一把钥匙，如果你装作看不见，就打不开转型的那扇门。这也是一块试金石，如果企业没有建设组织中台的决心，那么只能证明他们没有组织转型的决心。如果是这样，企业就还是金字塔组织，即使设置了BP的角色，依然会保持过去的运作方式。

所谓的决心，不是喊几句口号，而是体现在企业给出多大的信任和试错空间，以及跟进多大的培养力度。

在我辅导的某些企业，老板痛陈对于BP们的不满，认为他们无法充当组织中台的角色。但问题是，平台型组织本来就是最新的组织转型趋势，哪有BP天然就适合做组织中台？

二是BP们的路径依赖和专业执着。来自后台的财务、人力等部门，习惯了原来的运作方式，很难走出舒适区，主动拥抱变化。明面上是笃信自己的专业，实际上则是回避挑战。

举例来说，要制定一个贴合业务实际的财务预算，财务一定需要BP深入业务，了解业务的各类需求，再在各类需求与企业的需求之间找到平衡。

但是，如果简单点来做，出一些“一刀切”的政策不是更方便吗？业务实在有特殊需求再谈嘛，总比前一种做法要轻快吧？再往深了说，做一个组织中台，需要了解业务知识，需要掌握专业知识；但做一个传统BP，只需要了解专业知识。所以，你品，你细品。

三是企业缺乏沉淀，却让BP自己探索出路。有的企业想要依靠外引强人来建设组织中台。比如，有的老板在参观完海尔后，对于海尔的BP团队三自大加赞赏，提出“穆老师，帮我挖一个海尔的BP吧”。但实话说，这也是不靠谱的。海尔的BP强，很大程度不是因为BP的能力强，而是因为他们有来自平台的支撑。

一方面是知识的沉淀。所谓知识的沉淀，就是若干“系列的打法”。简单来说，看到一些经营数据、业务数据、人力数据，BP能够知道自己如何应对。事实上，如果看到一组经营数据后，BP没有自己的思路，只能证明企业没有知识沉淀。

另一方面是IT系统的沉淀。这些企业在IT建设上早就千锤百炼，很大程度上打通了人流、财流、业务流，实现了若干信息系统的集成。没有数据系统的中台，就是没有牙齿的老虎。当下，我们辅导的转型平台型组织的企业，基本都进入了建设“财务+人力双BP协同作战模式”的阶段。

04 组织中台的几道曙光

尽管在建设组织中台的道路上千难万险，但我们还是可以发现几道曙光。

一个趋势是BP在业务中越来越有话语权，越来越能够影响到经营。

在金字塔组织中设置BP岗位时，会要求他们懂业务。但是，在平台型组织中，则要求他们在懂业务基础上，从专业角度对于业务产生更大影响，甚至是能够给业务“踩油门”和“踩刹车”的。如果要达到这种效果，每个BP岗位上就都应该配置CXO级别的人物。这可能吗？

华为是通过IT系统支持组织中台，找到了一条解决之道。组织中台依赖基于IBM的流程体系（IPD、ISC、IFS等）的IT系统，以IPD（集成产品研发流程）为例，每个节点（被称为DCP，Decision Checking Point）都会有相应的评估，数据和测算模型都来自IT系统，自然大大降低了对于BP个人素质的依赖。

另一个趋势是双BP、多BP的一体化协作。

仔细分析就会发现，财务和人力资源两大职能简直是“天作之合”。财务人员的“现状”是什么？他们可以通过报表把一门生意分析得非常清楚，但对于如何改进却难以下手。

就激励来说，谁来做，怎么做？如何把激励落到部门？如何把激励落到个人？现实是，切分业务单元不是他们特长，玩激励不是他们特长，他们更多擅长整体生意逻辑。但数字的背后都是人，如果人动不起来的话，一切都是空谈。他们有的，正是HR们缺的，他们缺的，正是HR们有的。

海尔走出了一个极好的标杆案例。他们用财务、人力、法务、战略、IT五个部门分别派出BP（业务伙伴），组成了一个叫作“三自”的中台部门，一起协同实现对于前台的影响。他们的主要工作就是“投资评估”和“投后管理”。