阿里的变革：从“场货人”到“人货场”

一、从天价赌局看零售模式变迁

2012年“CCTV 中国经济年度人物”颁奖现场，小目标先生意气风发，夸下海口和对钱没有什么概念的马先生下了一盘天价赌局。

王先生说：“10年后，如果电商在中国零售市场份额占50%，我给他一个亿，如果没到，他给我一个亿。”

这个天价赌局，表面看似一场赌局，背后其实是传统零售经济和在线电商的模式之争。

就在大家还沉浸在线上还是线下的天价赌局之中，马云在2016年10月阿里云栖大会上第一次提出了“新零售”概念，同时指出：以后的零售不是思考学会怎么卖东西，而是学会怎么服务好你的客户。

就在马云提出“新零售”概念不久后，阿里巴巴集团CEO张勇就对此做出了解读。

张勇认为，新零售成功与否，核心就是我们围绕这些“人、货、场”商业元素的重构能不能有效，能不能真正带来效率。

随后，阿里也对外宣布组织升级，未来要从“人、货、场”三个方面综合进行顶层设计。

“人、货、场”的概念也迅速传导至整个行业。

不知道大家有没有思考过，从传统零售到在线电商再到新零售，古老的零售行业，为什么会出现一次又一次的商业模式的变迁呢？

二、这是一个消费者主权崛起的时代

人类在社会发展的不同时期消费驱动力有着明显的不同，决定了供给和需求彼此相互影响主导消费模式的转变。

随着社会生产力发展程度的不同，消费结构也有所不同。

如果我们从新中国建国开始划分，我们先后经历了“大灾荒”、改革开放、加入 WTO、互联网时代等，生产力要素不断进步，供给和需求彼此相互驱动。

第一阶段(1950-1975)：物质匮乏阶段

这一阶段处在计划经济时期，实行统购统销，消费主要由供给驱动，表现为产品无差别，因此在这段时期，“供给无差别”是消费的主要驱动力。

第二阶段(1975-2000)：品牌化阶段

1975年到千禧年这一阶段正值中国改革开放，社会生产力得到极大释放，供给激增使得消费者的需求开始出现差异。消费开始由需求无差别向产品有差别发展，品牌化是核心驱动因素，消费出现了分化。

第三阶段(2000-2025)：消费升级阶段

这一阶段我国加入WTO，改革开放深入，生产力已经彻底不再是问题，“供给有差别”导致了“需求有差别”，人们的需求层次从“吃饱穿暖”等传统消费向“医教文娱”等新兴消费转变的趋势进一步显现，服务消费成为消费增长的重要引擎，消费升级概念开始广泛流传。

第四阶段( 2025-2050)：个性化、定制化消费时代

这一阶段即将来临，我们认为，随着生产力和大众消费观念的拉升，产品间的质量差别将逐步抹平。

在经历了品牌化和消费升级的洗礼之后，消费的“产品端”逐步迈向了本质，“服务端”将会出现分化。

因此，在消费者个性化和定制化需求驱动下，“去品牌化”会在不同行业接踵而至。

通过回顾我国零售业的发展史，我们可以发现，零售行业的变革一直在追赶着消费升级的方向。

在从消费数量到质量升级再到结构升级的过程中，百货、超市和购物中心等实体零售形态依次走完了从萌芽期到发展黄金期再到鼎盛期的历程。

“实体将亡”的口号下，电商的出现则为改变零售变革与消费升级之间的关系提供了可能。

电商的出现也是渠道升级追不上消费升级的一种体现。

如果说电商时代是零售业从追赶消费升级到引领消费升级的过渡期，那么在线上线下之争持续数年后，整合行业声音、以消费者体验为中心、全渠道融合的新零售的诞生则宣告了零售业引领消费升级时代的到来。

三、重构“人货场”，拥抱新零售

传统零售是“场、货、人”模式，即先找店铺，然后进货，再通过传统营销手段将商品销售给消费者。

在这个时代，“场”占据绝对核心位置，唯有争取到黄金位置、核心渠道，企业才能存活下来。

而在大数据驱动下的新零售是“人、货、场”模式，以“人”为本，“人”是最核心的要素。

在不断满足消费者个性化需求的同时，通过大数据挖掘消费者隐形需求，并打造多元化新消费场景，让消费者在得到更好消费体验的同时，购买到心仪的商品。

从“场、人、货”到“人、货、场”，并不仅仅是简单的顺序调换，而是内部逻辑的变化，主要体现在以下两个层面：

1）人、货、场三大核心元素的重新定义

• 人：从原来简单的消费者，向消费者及合作生产者的角色转变；
• 货：从原有商品的概念，向全方位消费过程及体验的转变；
• 场：从原来线上、线下零售终端，向泛零售、多元化场景转变。

2）在“人、货、场”模式下，商品不再是从B端到C端的大规模生产，而是去中心化后的消费者需求主导

同时，在满足消费者显性需求的同时，也通过大数据驱动的各种方法发现消费者的隐形需求，并打造多元化新消费场景，让消费者在得到更好消费体验的同时，购买到心仪的商品。

四、以“人”为核心的新零售样板

盒马鲜生是阿里巴巴集团旗下，以数据和技术驱动的一站式新零售购物平台。

2016年初在上海开出第一家店，从此之后，不仅“红”遍中国，而且已经“红”出国门，被日本、美国等众多国外媒体、零售同行所关注。

不只是商业上的成功，2017年8月，《哈佛商业评论》评出了年度新零售TOP10，盒马鲜生光荣地位列其中，俨然成了新零售的样板。那么盒马鲜生到底做对了什么？

接下来我们将应用“人、货、场”模型进行分析。

1. 盒马鲜生业务模式

1）线下：生鲜超市 + 餐饮体验

线下门店基于“吃”的场景构建商品品类，以复购率极高的生鲜类产品为切入口，辅助标准化的食品。

同时提供大量可以直接食用的成品、半成品等差异化商品，满足消费者对于吃的一切需求。

区别于传统超市门店，已不单单是购物中心，更是体验中心，既为线上带来了流量，同时增加了消费黏性。

2）线上：餐饮外卖+生鲜配送

线上业务端口为盒马APP，APP作为线下门店和线上惟一的支付入口，消费者要想完成购买必须下载并注册会员。

依托盒马APP建立起完善的用户体系，沉淀了大量用户信息，基于大数据分析顾客消费习惯和偏好，从而提升选址、选品以及精准营销能力。

2. 盒马鲜生消费场景

盒马鲜生集“生鲜超市+餐饮体验+线上业务仓储”三大功能为一体，业务模式是“电商+线下超市、餐饮”的结合体。

其内部称之为“一店二仓五个中心”，即一个门店，前端为消费区，后端为仓储配送区，五个中心分别是超市中心、餐饮中心、物流中心、体验中心以及粉丝运营中心。

实行线上线下一体化运营，线下重体验，线上重交易，围绕门店3公里范围，构建起30分钟送达的冷链物流配送体系。

有人评价盒马鲜生不是超市，不是便利店，不是餐饮店也不是菜市场，阿里内部则把它叫做一个数据和技术驱动的新零售平台。

盒马鲜生就是致力于打造“吃”为核心，为用户打造完美购物体验，真正做到了它所提倡的“新鲜每一刻。

所想即所得，让吃变成一种娱乐，一站式购齐”的理念。

3. 以“人”为核心的场景变革

本文作者 @知了数据分析 。

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