奢侈税不是智商税

上次发了一篇文章《不用羡慕大厂的奢侈》，本意其实是想给资源少的同学们一点鼓励，告诉他们，在资源少的情况下，其实是更加锻炼人的，以及如何在资源少的情况下更好地做决策。

但我觉得意犹未尽，因为也应该要把资源多的好处说一说，让大家对这件事有个全貌的认识，有机会的话，还是要尽量去经历这两种不同环境，在这两种不同的环境中运用资源做决策是有非常大的不同的，相信你的能力也会更上一层楼。

一、由奢侈税谈起

熟悉NBA（美国男子职业篮球联赛）的同学都知道它们有个奢侈税，意思就是每个球队发的总工资（一般叫工资帽）都有限额，一旦超出这个限额，你就要交税，而且这个税是非常重的，所以是奢侈税。

2021-2022赛季 NBA各队的奢侈税排行

为什么要有奢侈税，当然不是怕球队老板有钱没处花，而是为了避免过多球星抱团导致超级强队诞生，NBA总冠军失去悬念，最终导致比赛精彩程度和商业价值变低。

篮球只有五个位置，球队恨不得每个（首发）位置都是一个球星，甚至板凳阵容（替补）也想要来个一般球队的首发，尤其是一些老板特别有钱或者大球市的球队。

球星的工资非常高，过多球星聚集肯定导致球队总工资变得很高。

通过限制工资帽来尽量减少超级球队的数量也可以看做一个非常巧妙的策略。

当然，就算联盟使用了这些措施依然会不可避免诞生一些超级球队，球星云集，星光璀璨。

但是也并不是球星多就一定能夺冠，漫长的赛季，有非常多突发的意外和不可控的因素，比如说伤病、球星间的化学反应不好等，有时候球队并不能表现的如同预期。

但有些问题其实是比较显而易见的，比如说两个球星擅长打的都是同样的位置，另一个只能去打自己不擅长的位置；两个球星打法高度趋同，都需要大量球权在手才能发挥作用；只有进攻没有防守等……

这些问题其实在决策前就已经可以预料了，且应该在决策时充分的考虑，但因为对于球星盲目的哄抢，导致奢侈税变成了智商税。

一般的公司当然没有名义上的奢侈税和智商税，但是肯定是有映射的。

资源奢侈的大厂项目，花了大价钱养了这么多人，投入了这么多的资源，业务的具体表现如何？

表现得好这个税就交的值，表现不好很可能就是智商税，对于业务或资源的判断都出现了很大的问题。

二、奢侈的真正意义

从理性决策的角度出发，企业肯定都是希望用最少的人，做成效益最大的事情，很多企业管理也都非常推崇人效比，那么为什么这些企业还要交这么多奢侈税呢？

资源奢侈有几个非常明显的好处：

第一就是《不用羡慕大厂的奢侈》中提到的，可选择变多，可以尝试很多事情。

小厂会因为实现成本而否定很多事情，但是大厂可以做。

我觉得更加重要的是，资源奢侈可以做很多难而正确的事。

我们当然想尽量找到低投入高收益的项目，但是这个往往很难，而且非常有限。

一些高投入高成本的事情，存在着非常高的风险，但是它可能是构建核心竞争力的关键。

比如说亚马逊和京东对于物流的改造，都是投入成本非常大，但是非常符合它们业务长期价值的事情；比如说外卖O2O大战，饿了么和美团在配送这块进行的大力投入。

很多业务都是对于基础设施的高投入才能带来长期的竞争力，在创业的过程中，成功的创业者都是在合适的时机比他人更早意识到这点，并且尽早募集资源进行大力投入，最终脱颖而出的。

第二也是《不用羡慕大厂的奢侈》中提到的，个体决策对于业务的风险降低。

比如说绝大部分企业最大的成本是时间成本，很多策略往往只是需要多少产品、运营和程序员，花多少时间来做的问题。

资源奢侈的项目，因为有非常多的人力冗余，在同时做着很多方案，所以单个方案的失败并不会对业务有多大的影响，众多同时进行的方案中可能只要有一个成功了就行，其它的可以全部当做试错成本。

这也是我们常说大企业有比较高的业务容错的原因之一。

这种情况下，单个员工的决策风险不是业务整体的风险，业务的整体风险被分散到每个同时进行的决策中，多个方案只要一个奏效就可以了，或者多个方案中筛选出最优的方案，达成最大的业务价值即可。

这同时带来的是对于人才相对较低的依赖程度，很多大厂员工觉得个体重要性没那么强、螺丝钉化的原因就在于此，但是这对于企业是好的，企业要的就是螺丝钉式的员工，标准、可控，且可替代性还很强。

通常，以这个作为驱动的公司皆是如此，比如说字节内部常说的，公司可能离开了谁都行，照样在运转。

第三就是整体迭代速度其实是相对变快的。

关于这方面一个很经典的案例是英伟达的，它在开发适合游戏的图形处理器芯片时，一反业界统一的18个月推出产品的规律（这是根据摩尔定律制定的路线图），非常大胆的使用三个团队同时进行研发，推出新产品的速度提升了三倍，每六个月就可以推出新的产品，这使得它们当时的芯片长期领先。

当然这并不是唯一变快的方式，这个的适用范围是一项整体的工作可以分解为多个部分，比如说最小的创业团队可能只有一个产品经理，他负责整个产品；随着业务发展，产品经理扩招，可能会按照C端和B端来划分不同的负责范围；如果进化到较为成熟的阶段，那么可能就按照更小的模块或者功能来划分负责的范围。

另一种相对变快的方式是减少试错的时间。

相同的时间，小厂可能只能做1套方案，但是大厂可以做10套，小厂可能就要比大厂多花数倍甚至数十倍的试错时间。

如果理解了这点，就能理解为什么大厂要那么奢侈，养那么多人，人多到有时候事情都不够分，其实是变相用试错成本来换取时间成本。

第四就是行业积累的速度不同，实验和探索的深度也不同。

有够多的资源就可以做很多的事情，可以进行不同方向的探索，也可以同时在不同方向都深入，对于行业认知的积累就越厚。

因为方案的失败并不是就一无是处了，如果你复盘做的好，它其实是可以更好地帮助你去认知这个业务的规律的，所以大厂做的多的优势就体现出来了。

三、正确的奢侈方式

总结来说，资源奢侈的好处对于公司是非常明显的，但是奢侈也并非是毫无技巧的加法，当一个公司有条件奢侈时，它要注意两点：

1. 业务所处的阶段和对应适用的方式

一般而言，在模式的探索期，应该使用独立的小团队高效的去探索。

这个阶段如果要奢侈的话，可以使用多个独立团队去摸索，对应的好处是我们在上面提到的“减少试错的时间成本”。

这里比较出名的是腾讯的赛马机制，比如说最开始腾讯内部是有三个团队在做微信项目的，最后是小龙哥的广州团队跑出来了。

不过这种方式只建议在模式探索期，一旦模式跑通后，就要整合这些分散的资源，形成一个合力，高举高打，快速扩张。

微信跑出来后，腾讯立马将资源倾斜给了这个项目，马化腾甚至亲自抽调当时核心支柱、QQ的技术大牛支援微信。

抖音跑出来后，字节的资源也迅速跟进。

还有最近两年比较火的社区团购，这个模式被兴盛优选验证可行后，美团、拼多多和滴滴等巨头一进场采取的都是集团军作战。

这个时候要奢侈的话，就是一个项目拆分，更多人来做的更细，从而加快整体迭代速度。

2. 控制好奢侈的边界

为什么智商税不是试错成本，因为它超出了奢侈的范围，变成了人傻钱多。

奢侈也是有限度的，公司的资源不可能是无限的。

要划定好奢侈的边界，这个边界应该综合考量自身承受能力、比较优势和用人效率这三点。

自身承受能力比较好理解，就是大致判断自己能够承受的区间范围在哪里，这个是前提。

比较优势指的是跟竞争对手比，这种奢侈方式能够给自己带来多大的优势，如何将这种优势最大化。

比如说英伟达用三个团队，比对手开发速度快了三倍，那么是否能够再快点，如果是4个团队、5个团队或者更多呢？

总会达到一个最快的极限，做业务并不是人越多越好，这个极限可能就是最大的优势。做业务如果大胆激进一点，可以逼近这个极限。

用人效率指的是，小到单个员工，大到整个团队，决策质量、执行力等是怎么样的。

奢侈并不是说就不考虑效率，做业务是一个探索的过程，奢侈只是为了减少试错的时间成本，但是试错也要考虑效率高低。

比如说产品人员实验一个想法，不要因为资源奢侈就过度设计，还是要尽量用MVP的方式去验证。

除了方案上使用MVP之外，还要告诉技术这只是实验想法而已，不要一开始就考虑一个兼容性、扩展性都很强的方案，可以先用比较简化的方式去实现。

那么一个不确定性极大的实验方案就可以以比较低的成本和比较快的速度实现出来，这其实就是效率的体现。

四、个人怎么在这种环境下成长

如果你理解了上面的内容，就不难想到，个人在这种环境中想成长，其实最重要就是要充分利用好高容错性和高认知密度来成长。

小厂对决策质量要求高，当然是更加锻炼人，但同时也因为决策风险大，再加上自身经验可能不算太丰富，导致很多人不敢随意决策，最后其实大多就是老板说怎么做就怎么做了，员工沦为了老板决策的执行工具。

不直接参与决策的成长天花板是很低的，如果你长期一直无法直接参与决策，那么就要好好反思一下问题所在，看看是自身问题还是环境问题。

而在大厂，因为决策风险小，你有一个idea，可能想做就去做了，这就可以直接去参与决策。

当然，这种情况下做的更多的也是小决策，做小决策的天花板也不会特别高。

即便在资源奢侈的大厂，想要参与重大的决策也需要很高的职位，如何获取更高的职位、参与更大的决策这个就是另外的话题了（以后有机会，我对这方面有足够的认知和实践再来跟大家分享）。

在资源奢侈这种较为宽松的容错环境，要多做思考、多做决策、然后多做复盘，不断迭代优化自己。

另外，资源奢侈的最大好处其实也是人才聚集，还有足够积累带来的很高的认知质量和密度。

在这种环境下工作，能够一直跟着优秀的团队去探索和成长，想不变得优秀也很难。

希望对你们有启发。

#作者#

袁peter（笔名：狼和哈士奇），微信公众号：袁Peter与商业世界。产品经理、互联网深度观察者，善于深入剖析互联网产品和行业分析，同时精通各个产品方法论。用产品思维写互联网、看世界，会很硬核。

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