订阅时代，重新定义商业创新

牛透社 2023-08-05 02:26:23

受数字化浪潮和疫情冲击的叠加影响，越来越多的企业开始面临数字化转型、业绩下滑等多重考验，在这样的背景下，订阅将为企业带来哪些商业创新机会？《订阅经济》作者毛炜在本次读书会分享了订阅背后的核心逻辑，以及订阅适用性模型，如何跨越企业转型陷阱，实现数字化时代商业变革等问题。

全文核心内容：

系统认识订阅：订阅模式、订阅循环、订阅思维
订阅化全球趋势
如何借助订阅模式跨越转型鸿沟
订阅模式的本土成功案例

一、订阅结构：系统认识订阅

任何商业模式都是一个系统，想要弄清楚都需要先了解它的结构，包括它的底层逻辑、核心要素以及各要素之间的相互关系，订阅也不例外，这部分我们将从订阅模式、订阅循环、订阅思维三个部分来讲订阅的结构。

1. 订阅模式

（1）什么是订阅模式？

订阅模式，是指企业和订阅者之间达成承诺，双方承诺在一段时间内，订阅者定期付费以使用企业提供的订阅服务，企业需要提供良好的用户体验和服务，以获得订阅者的长期使用和扩展订阅。这部分我会从订阅模式的本质，价值两个方面详解订阅模式。

和订阅模式相对的是传统一次性购买模式，即企业和客户是一次性商品买卖关系，订阅模式的不同在于，作为订阅者的客户并非一次性购买商品，而是和企业达成服务承诺，由于服务是基于时间段提供的，客户付费也不是一次性的，而是定期付费。

订阅模式的本质是持续价值，和传统交易模式有很大区别，订阅价值并非是一次性的，而是可以长期持续循环的，企业持续提供订阅服务，用户持续付费获得订阅服务，企业和用户之间是持续交换的关系。企业给用户提供持续价值服务，用户对价值交付的效果具有一票否决权，企业才会真正关注用户用的好不好，这也决定了订阅服务是否长期可持续。

订阅模式是真正以客户为中心的商业模式，是客户主权的商业模式，这也是理解订阅模式的关键。

互联网时代，云计算，大数据等新技术赋予了订阅模式全新的能力，使得订阅模式和传统的一次性购买模式相比，具有了全新价值，这种价值分别体现在企业和用户两个方面。

订阅模式对企业价值体现在更稳定持续的客户关系，提升客户 ARPU 值，创造稳定可预测的经常性收入，更好的客户体验四方面。

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第一，传统买断模式下，商家和客户之间大多是一次性交易关系，客户付款，商家提供产品，客户获得产品的所有权和所用权，交易结束，这种一次性交易关系决定了客户和商家之间的关系是短暂，不稳定的，但订阅模式完全改变了这种情况。

订阅模式的核心是承诺，商家承诺为客户提供产品和服务，客户承诺购买使用商家提供的产品和服务。

除非客户主动取消订阅或到期不再续约，承诺会一直保持下去，这种承诺确保了客户和商家关系的长期性，稳定性，确保了客户的忠诚度。在这种情况下，客户开始订阅之时，也是双方约定关系的开始，只要双方对彼此都满意的情况下，服务就会持续下去。由此可见，订阅模式下，无论是商家还是客户都有意愿和动力长期维持这种约定关系。

第二，ARPU（每客户平均收入，average revenue per user）指的是一段时间内企业从每个客户身上获得的平均收入。

ARPU 值是订阅制业务的一个重要衡量指标，衡量的是企业从客户身上获取收入的能力。

第三，摩根斯坦利研究报告显示，亚马逊 Prime 会员平均每年在亚马逊平台上的消费高达 2486 美元，而非订阅者平均年消费仅 544 美元，二者相差近 4 倍。

实际上，亚马逊 Prime 会员更大的价值来自由订阅者资格带来的锁定消费和报复性消费，而这得益于亚马逊对消费心理学的应用，客户缴纳订阅费后，当该客户需要购买某种产品的情况下，在所需产品功能，质量，价格，便利性等相差不多的情况下，客户自然会将亚马逊排在第一顺位。

通过影响订阅者消费心理，将订阅者锁在了亚马逊网站上，这种锁定消费大大提升了亚马逊 Prime 会员的 ARPU 值，使得亚马逊 Prime 会员的年均 ARPU 值远超非订阅者。

最后，从企业经营角度看，订阅制企业通过订阅者的定期付费产生长期稳定的订阅收入，让企业获得了稳定可预测的现金流。从企业估值的角度来讲，订阅制企业通过获得稳定可预测的经常性收入，提升了企业的整体估值。企业估值提升意味着企业可以从投资者那里融到更多的钱，可以在资本市场获得持续的股价上涨和市值提升，最终带来股东权益和投资回报率的持续提升。

因此，相比较传统交易模式的企业而言，订阅制企业更能创造稳定可预测的经常性收入。

订阅模式除了对企业具有诸多价值外，更重要的是让客户也获得了更大价值，订阅模式对客户的价值我总结为“多快好省”。

“多”指的是客户的选择性更多了。

“快”指的是现在市场环境变化越来越快，尤其在当下市场环境的不确定、黑天鹅的背景下，企业需要更敏捷地响应市场变化，响应客户需求。基于这种情况，企业采取订阅服务，就可以把主要精力放在它的核心业务而不是非核心业务上。

“好”指的是用户体验更好。比如 SaaS，以前企业部署本地系统，需要构建个人机房，搭建基础环境，做升级运维，但用了订阅服务后，企业不需要再去构建机房，搭建基础环境进行运维升级，用户体验会更好。

“省”指的是过去企业买断以后，对于很多企业是资本支出，改成订阅服务以后，资本支出转化为费用支出，对企业预算层面的压力会小很多。

（2）订阅模式对传统商业的冲击

首先给大家分享两个小故事。

第一个故事，原本不会做菜的我，突然可以做出很多道菜，不是因为厨艺提高了，而是因为我买了一口可以订阅菜谱的智能锅。订阅模式改变了一个古老的锅具行业，更重要的是改变了我们的生活方式，满足了我们对美好生活的向往。

第二个故事，财新 17 年转型付费订阅，推出了每个月 298 元和 498 元的付费订阅新闻套餐，去年 12 月财新付费订阅用户达到 70 万。财新转型成功之后，南方周末、第一财经、新京报这些传统报业集团都在转型付费订阅，并且效果还不错。

两个故事讲的都是订阅模式如何改变传统商业，实际上订阅模式并不是一个特别新的模式，但在今天市场大环境下，订阅模式确实给传统商业带来很多创新地方，比如经典价值链被打破，协同价值链的崛起，重新定义“以客户为中心”，所有权转向使用权，数据智能驱动运营。

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1）协同价值链崛起

价值创造、价值传递、价值获取是企业最重要的三种经济活动，三者结合起来形成了企业的商业模式。可以说，以价值创造、价值传递、价值获取为核心的经典价值链定义了现代企业所有的经营活动，然而随着互联网的快速发展，经典价值链被打破，协同价值链正在崛起。

协同价值链即价值的创造过程和传递过程相结合，企业边创造价值边传递价值，同时也在获取价值。订阅模式中，企业的价值创造、价值传递和价值获取三个环节之间的边界开始模糊化和融合化，线性价值链被逐步打破，进而演化出了一种价值创造、价值传递和价值获取三位一体的协同价值链模式。

2）重新定义“以客户为中心”

订阅模式重新定义了“以客户为中心”，它是真正以客户为中心的商业模式，客户思维是订阅模式的底层思维，是所有订阅制企业商业逻辑的核心原点。

这里的以客户为中心包括三点，第一，重新定义客户关系，用服务逻辑颠覆交易逻辑，即只有企业向客户持续提供优质满意服务，客户才会长期信任企业并持续付费，这是订阅制企业持续健康发展的核心逻辑；第二，客户参与创造价值，C2B 将成主流模式，它将消费者提升到了价值创造原点的高度，从根本上改变了传统工业时代 B2C 模式的核心商业逻辑；第三，用户体验生产力，在订阅模式下，用户体验不再是挂在嘴上的口号，而是生产力，这是由订阅制企业和用户之间的长期服务关系决定的。

只有持续提供良好的用户体验，用户才能长期使用和留存，才能持续稳定续费，变成企业的长期忠诚用户。考虑到客户参与了价值创造过程，并驱动了订阅制企业的协同链，客户的体验感和主权感显得更加至关重要。

3）所有权转向使用权

传统商业中，企业和客户交易物品是商品所有权，企业转让商品所有权获得销售收入，客户付费获得商品所有权，这是传统商业模式。订阅模式下，企业和客户交易的是商品使用权，商品所有权保持不变的情况下，企业转让商品使用权定期获得租金收入，客户定期付费获得商品使用权。从所有权转向使用权，是订阅模式和传统商业模式的根本区别。

4）数据智能驱动运营

数据智能的本质是用机器取代人直接做决策，这和BI（Business Intelligence，商业智能）完全不同。BI 的本质是决策支持，而数据智能则是用机器直接做运营决策。

对订阅制企业来说，决策远远不只是高管的事情，也不只是针对重大问题的决策。数字化订阅企业和客户是长期的服务关系，这就决定了企业每天甚至每时每刻都需要做决策。那这样的决策怎么做？靠传统的 BI 是不可能的，只能靠数据和算法。

我亲自体验过奈飞的服务，它在数据智能方面做到了极致，比如早上十点钟和晚上十点钟，奈飞推荐影片都是不一样的，如果我在一部影片上花了更多的时间，它就会推荐给我更多类似的影片，这让我感觉到奈飞比我还懂我自己。

奈飞成功的关键在于它解决了一个核心问题，就是如何在合适的时间、合适的场景将合适的影片推荐给合适的人。它根据用户观影的评分数据，播放时长、播放地点、设备类型、页面停留时长、关键词等数据进行全天候跟踪和分析，对每一个用户进行精准画像，根据用户画像向每一个用户推荐他最喜爱的影视剧。

数据和算法不仅帮助奈飞精准匹配用户的观影需求，而且还帮助奈飞生产原创内容。基于用户大数据分析，奈飞能够准确掌握观众喜欢的影视题材、导演、演员等关键要素，然后根据用户大数据来策划和拍摄影视剧，《纸牌屋》就是这样拍出来的。

从奈飞的故事我们可以看出，对于订阅制企业来说，数据智能至关重要，它不仅决定了用户需求匹配的效率和质量，而且会反向定义订阅服务的内容。

2. 订阅循环

（1）什么是订阅循环？

订阅循环，指的是以企业和订阅者的双向承诺为纽带，基于时间线的订阅服务和经常性收入的价值交换循环，订阅循环的过程就是企业与客户持续交换价值的过程。

订阅时代，重新定义商业创新

图片引用自《订阅经济：数字时代的商业模式变革》

（2）订阅循环三要素：订阅服务，经常性收入，承诺

订阅循环有三个核心要素是订阅服务，经常性收入和承诺。

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订阅服务：从本质上讲，订阅者向企业付费订阅的是一个服务序列，这个服务序列代表了在约定时间内，企业必须向订阅者提供持续不间断服务，而非单一的产品或服务，这和一次性购买模式有着本质区别。我们可以将订阅服务理解为“7 ⅹ 24 小时”的全天候不间断服务，因此本质上所有的订阅制企业都是服务企业。

经常性收入：传统交易模式是单次收入模式，而订阅是经常性收入模式，订阅者需要定期付费以维持对订阅服务的使用权力。一般来讲，订阅制企业按照月度经常性收入和年度经常性收入来衡量经常性收入水平，对订阅制企业来说，经常性收入才是决定企业经营健康程度的关键指标，其对企业盈利能力和企业价值的重要性，要远远超过单纯财务意义上的收入价值。

承诺：订阅循环的承诺具有双向特征，一方面，订阅者向企业承诺在未来一段时间内购买和使用其服务，另一方面，企业向订阅者承诺在此时间段内向其持续提供相应服务。承诺是企业和订阅者服务关系建立与维护的基石，任何单向的承诺都无法促进订阅关系的建立，任何一方违反承诺的行为都会导致双方服务关系的终结，订阅循环也将随之终止。

3. 订阅思维

（1）什么是订阅思维？

订阅思维并非传统商业模式思维发生了转变，而是代表了与传统一次性购买模式完全不同的思维模式。如果不能在思维模式上进行根本性的转变，不能形成订阅思维，就无法成功地创建和运营订阅服务。

（2）核心逻辑：使用权替代所有权

订阅思维的核心逻辑是使用权对所有权的替代，这是订阅思维的根本逻辑也是底层逻辑。基于这样的逻辑，企业的客户主权也随之发生了变化。

举个例子，过去企业把产品卖个客户以后，产品的所有权由企业变为了客户，实际上客户主权发生了变化。但订阅服务后，签约客户，客户付费的那刻开始，整个服务才刚刚开始，所以大部分订阅服务的价值其实是在后续的长期续费、增购、留存中体现出来的。服务周期越长，客户忠诚价值越大。这个时候如果客户取消订阅的话，我们的损失是很大的。所以选择权是长在客户手里，它是有主权的。

（3）订阅思维三个核心要素

订阅思维有三个核心要素：以客户为中心的思维、服务思维、运营思维。

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1）以客户为中心的思维

本质上讲，订阅思维是以客户为中心的思维。以客户为中心的思维要求我们站在资产负债表而非利润表的角度看待客户，将客户看成长期资产而非短期收入和利润来源，有助于让企业经营者更加关注客户的长期价值，从而为客户提供更好的服务。

2）服务思维

服务思维是订阅业务的主导思维，所有的订阅制企业都是服务企业，必须用服务思维取代产品和交易思维。只有将产品和交易思维转变为服务思维，才能真正建立和运营一项持续健康的订阅服务。企业在和客户达成服务协议并完成首次付费之后，必须为客户持续提供优质服务，并实时了解客户不断变化和升级的需求，以及时更新和升级服务，维持提升客户满意度。如果做不到这些，客户必将持续大面积流失，给企业带来巨大损失。

3）运营思维

和传统企业重度依赖营销体系不同的是，订阅制企业必须建立运营思维，构建强大的运营体系，通过持续不间断地服务运营和用户运营优化相关衡量指标，持续提升客户留存率和转化率。

（4）重新定义“以客户为中心”：研发、销售、服务

总体来讲，订阅思维要求企业创始人将企业转变为一家真正以客户为中心的企业，它体现在产品研发、销售、服务三个方面。

从产品研发层面看，过去企业主推爆品现在要持续不断创新做新品，由放大招逐步转向不断放小招；销售层面看，过去企业追求的是多卖单，卖大单，现在对 SaaS 或者是订阅客户来讲，更重要的不是卖单，而是找对客户，找到产品如何满足客户需求，这才是好的销售，否则即使客户来了但我们抓不住其核心需求也留不住；服务层面看，过去的服务就是平息客户抱怨，减少客户投诉率，但现在的服务要求是需要我们真正理解客户的业务，用产品满足客户需求，帮助其取得成功。

二、订阅化全球趋势

1. 全球化表现

订阅化全球表现主要表现为数据和产品两个层面，这部分我就会从这两个层面入手分析订阅化的全球化表现。

数据层面看，根据瑞银的研究报告，全球 2020 年订阅经济规模是 6500 亿美元，到 2025 年将达到 1.5 万亿美元的规模，年均复合增长率达到 18%。按照全球的 GDP 规模 100 万美元看，订阅经济将占到全球 GDP 的 1.5%，对于几百年以来以交易产品为主的模式来讲，这是不小的进步。

尤其是美国，它的订阅经济占比达到了美国 GDP 2% 多一点，而且最近几年在加速增长，所以订阅化的最佳实践很多源自美国的订阅制企业。

订阅时代，重新定义商业创新

数据来自 UBS 官网

第二份报告认为 2020 年中国订阅经济市场会比我预想的还要大，中国的订阅经济占全球订阅经济市场的 14%，瑞银预计未来几年中国会快速发展成为订阅经济的主要玩家。从这个角度来看，订阅经济无论是在全球还是中国发展的都很快，按照全球订阅经济规模 6500 亿美元算，中国的订阅经济规模超过了九百亿美元，这个体量是不小的。

产品层面看，在美国订阅已经是常态了，人们几乎 24 小时都离不开订阅产品，包括早起用的剃须刀、化妆品、服装，内衣，日常的医疗，服务，教育，看新闻，听音乐，还有 SaaS 包括一些工业品等都已经被订阅化了，可以说订阅化已经渗透到日常生活的方方面面。

所以，无论从数据层面还是产品层面看，订阅化已经越来越成为一种趋势。

2. 订阅化的全球蜕变

任何商业模式都是历史发展的产物，都有深刻的时代变革烙印，当一种新的商业模式逐步走向主流，我们需要认真思考其背后的发展逻辑，凡事有因必有果，为什么订阅化越来越成为一种趋势而且有加速态势，我总结了三个因素，第一消费观念的改变，第二企业环境的改变，第三数字化基础设施服务的普及。

从需求侧看，用户的代际更替极大的转变了大家的消费观念，越来越多的年轻人更倾向使用商品而不是占用商品。当消费者只需通过订阅即可获得商品使用权的时候，消费者对商品所有权的态度发生了变化。他们不再追求“占有”，而越来越倾向于“订阅”，这为订阅经济提供了生长土壤。

从供给侧看，企业环境的变化在加速，过去是以年、季度计算时间现在都是以月甚至周计算时间的变化速度，在这样的变化下，导致企业越来越倾向快速敏捷地响应市场变化。基于企业环境的变化，订阅化越来越成为众多企业的必然之选。

第三点就是数字化基础设施的普及，比如云计算，大数据移动互联网，个性化推荐算法，移动或信用支付等信息基础设施和技术服务的普及化，为订阅化发展奠定了良好的技术服务基础和支持。

综合以上三点原因，订阅化的全球趋势在不断加快。

但订阅化在美国和中国的发展情况还是不太一样，美国的订阅化已经达到了如火如荼的地步，导致现在美国已经出现了一个词叫订阅疲劳，什么都可以订阅，久而久之导致大家可能会疲劳。而且美国围绕订阅形成了一个很大生态，包括 SaaS、咨询、活动、媒体等，但中国目前还没有围绕订阅形成生态。

3. 订阅驱动行业变革

数字化时代，订阅正在深刻而持续地变革传统商业。当前很多行业都受到了订阅模式的冲击，总结下来，具有如下特征的行业将会有更大的概率受到订阅模式的影响。

（1）内容驱动的行业

内容驱动行业是受订阅模式冲击最大的行业，其中既包括新闻出版、音乐、有线电视等以内容为核心产品的行业，也包括教育培训、咨询服务、会计、律师、医疗健康等以专业知识和技能为核心的专业服务。为什么内容行业是受订阅化影响最大的行业，一方面是因为内容数字化带来了交付效率的极大提高和交易成本的大幅下降，另一方面是因为移动技术的成熟和用户移动支付习惯的普及。

（2）“即服务化”行业

“即服务化”已经成为一种转型范式，并加速了各行业的订阅化进程，它指的是把产品服务化的能力。

并且越来越多的行业都在即服务化，例如：SaaS、PaaS、IaaS、NaaS、DaaS、BaaS……，甚至不少传统行业也开始即服务化，如电梯即服务，引擎即服务，出行即服务，空间即服务等等。

“即服务化”本质是将产品的能力服务化，它重新定义了产品，使得原本一次性销售的产品能够以服务的形式提供给客户。与产品相比，即服务化更强调对客户提供可持续性的服务，这为订阅化提供了良好的基础。

举个例子，作为 IT 基础设施提供商，戴尔 2021 年开始在中国市场推出了 IT 即服务的基础架构解决方案，将服务器、存储等基础设施部署在客户本地数据中心，并按照使用量收费。客户以更低的成本获得了更加灵活和先进的 IT 基础设施，戴尔也从企业漫长的采购流程中解放出来，获得了可持续的经常性收入。

（3）周期性消费行业

周期性反复消费的产品有很大的订阅化潜力，日用消费品是重点。未来，如果用户需要对某种产品进行高频次消费，比如内衣、休闲食品、宠物粮等，用户可能会降低选择订阅而非一次次重复购买，这不仅大大降低了用户的时间成本和产品成本，也帮助用户摆脱了心理焦虑，让用户更轻松坦然面对生活难题。

举个例子，欧洲有一家公司叫 BlackSocks，其早期主要业务是给男性提供袜子订阅服务。用户订阅 BlackSocks 后，每年会三次收到 3 双不同的袜子，后来其业务扩展到了内衣和衬衫。会员看重的不只是袜子，而是“在合适的时间获得合适的袜子”服务，袜子、内衣、衬衫等都具有同样的特点，周期性强，高频次消费，还有消费者普遍对品牌不忠诚等。这些订阅服务都有一个共同特点，用户需要周期性反复消费。

传统观念中，消费品主要的营销方式是“打广告、铺货、促销”。订阅化后，消费品的营销观念将转变为“获取会员、会员持续消费、会员续费/转介绍”。而消费者和企业的关系，将从“货架上的选择之一”转变为“长期忠诚的会员”。订阅化或将成为消费品企业的重要转型方向。

三、如何借助订阅模式跨越转型鸿沟

1. 转型还是不转型

订阅的本质是持续交换价值。订阅循环的过程，就是企业与客户持续交换价值的过程。基于对订阅基本特征的了解，我们在判断自己的业务是不是需要订阅化的时候，可以问自己两个问题：

第一个问题：能不能订阅化？这是对自身业务现实能力的判断，一方面是对产品和服务能力的判断，另一方面是对组织能力的判断。

第二个问题：要不要订阅化？这是对用户价值和商业价值的综合判断。

只有两个问题的答案都是肯定的，或者至少可以通过探索达到的，我们才能做出订阅化的决策。

2. 判断产品是否适合订阅化两大标准

做出订阅化决策以后，判断一款产品是否适合订阅化的标准，取决于它的“即服务化”能力和持续货币化能力。

“即服务化”能力，衡量的是我们把一次性产品转换成持续交付服务的能力；持续货币化能力，是我们通过“即服务”来获得经常性收入的能力，它用来衡量我们推出的“即服务”持续获得客户付费的能力。

“即服务化”能力和持续货币化能力越强，订阅化能力越强，也更适合订阅化。“即服务化”能力和持续货币化能力两者不可分，基于此，我建立了一个订阅适用性模型。模型分别有两个轴，横轴代表“即服务化”能力，竖轴代表持续货币化能力。

订阅时代，重新定义商业创新

图片引用自公众号“订阅记”

按照两个轴的数值高低，简单区分出来四个区域，分别代表了四种产品形态：买断制商品、订阅服务、慈善公益、公共服务。

只有即服务化能力和持续货币化能力都处于高水平的状态下（右上区），产品才适合转变为订阅服务，这个区域是最适合订阅服务的区域。

给大家举个例子，我们来看看如下两种场景：

场景一：我们定期会去超市买一些牛奶，以满足生活之需。

场景二：我们订阅了三元牛奶到家服务，送奶工每天六点半准时将新鲜牛奶送到家门口的奶箱里，并取回空奶瓶。

从获得牛奶的角度来讲，两种场景中我们都获得了“牛奶”这种食品。

但是，场景 A 中我们必须自己去超市购买牛奶，需要花费往返超市的时间，需要在超市琳琅满目的货架上进行选择，还有，我们可能经常会忘记“买牛奶”这件事，导致生活受影响。

场景 B 中，虽然看上去同样是获得“牛奶”这种食品，但我们只需要定期付费就能获得送奶上门的服务。它让我们节省了时间和选择成本，也让我们不至于因为忘了买奶而影响生活。

所以，场景 A 中的超市提供的是“牛奶”，是一种买断制商品，一手交钱一手交货，而场景 B 中的三元公司提供的不再只是“牛奶”，而是“每日送奶服务”，用户定期付费才能获得这种服务。

这是一种典型的“即服务化”，在原有产品的基础上叠加客户所需要的服务，这种服务不是一次性的，而是可长期持续的。

因为这种服务给客户带来了更大的价值和更好的体验，所以客户愿意持续付费来获得服务。

3. NPS 和 NDR：判断订阅化的两大指标

判断是否适合订阅化的指标很多，比如获客成本、客户终身价值、留存率、流失率等，但总结起来其实最重要的只有两个指标，NPS（Net Promoter Score ，净推荐值）和 NDR（Net Dollar Retention，金额续费率），NPS 代表用户对订阅服务价值的认可程度，NDR 是用户对订阅服务价值认可后的货币化投票。NPS 是因，NDR 是果。

NPS 是一种计量某个客户将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数，它是最流行的顾客忠诚度分析指标，专注于顾客口碑如何影响企业成长。

我个人是非常看重 NPS 指标的，很多硅谷的 SaaS 公司在 IPO 的时候，他们在招股书中往往都不写 NDR 而是 NPS，这代表了整个客户对他产品价值和产品服务价值的认可。

NDR 实际上就是对于订阅服务价值认可之后的货币化投票，简单定义为同一批客户下一年花的钱和今年的比值，高于 100% 说明越花越多，低于 100% 说明越花越少，NDR 与公司收入增长成正相关关系。

NDR 越高即老客户的金额续费率越高，订阅业务才越有可能保持持续增长。