行业观察 |《新消费的“病”到底出在哪》发表一年之后
“长期主义”跟“以用户为中心”一样，对于大多数人和企业来说都是“皇帝的新衣”一般的存在，大家都努力标榜自己穿在身上，但实际上却几乎所有人都一丝不挂。
始终站在用户角度，而不是产业角度思考，才能更明白商业的本质。——人本商业咨询
2021年10月，在面对前一秒还如火如荼的“新消费”，突如其来的断崖式下跌的时候，我们发布了《深度研究：新消费的“病”到底出在哪？》，以试图在当时嘈杂的而不得其法的舆论喧嚣中，揭示冷热背后的行业的根本原因。
这篇研究成了2021年最火的行业爆文之一，从投资圈，创业圈，到营销圈，甚至听说都烧到了娱乐圈，连杨天真都转发了；从公众号，独立网站，到行业期刊，转载超过70多次，甚至余火直到一年后的上个月，还持续的有转载的请求。
虽然我认为，相比于我们发布的其他几篇系列研究，这篇并不是写的最好的；我们在后续的一年中，也持续的在对之前的思考进行更新和迭代，去修正和丰富我们关于“用户价值理解，是企业唯一的壁垒”的理论。尽管如此，在各大平台上的无数读者和很多行业前辈还是毫不吝啬的给了让我们极高的肯定。
当时因为这篇研究，有大量头部的投资人和创始人找到我们，来交流关于各个行业的看法。而交流后很多人都会说一句类似：“文章写的真好，期待看到你们新的内容”。
我通常的回答都是：“坦白讲，我觉得我已经几乎把消费行业有价值的内容都讲完了”。
因为，我们始终坚信的一点是：“消费行业，甚至整个商业世界，本来就是常识驱动的，没那么多秘密”。
我们永远不会去写一些所谓的：“时下热点”，“最新打法”，更加不会言之凿凿的“预测未来”，写一些类似“革命性的行业趋势”云云，可能别说10年，即使是3年后，甚至3个月后再看，都是满纸荒唐言的东西。
所以，很多读者的留言了很多关于：各类热门公司，热点话题，行业趋势等等；我们认为要么其毫无价值，要么几乎一句话就讲完了，我们就把它们仅仅作为一个简单的例证，放在我们过往的行业分析中，一笔带过了。
我们也永远不会告诉你所谓的：一套关于“产品成功”，“营销方法”，“直播电商”等等的“成功公式/方法论”。因为这个世界从来不存在这么一套公式。而那些信誓旦旦的，贩卖这么一套公式的人，每个人应该选择警惕性的逃跑，而不是选择趋之若鹜。
我们更加永远不会告诉你，类似“商业世界已经发生天翻地覆的变化了”这样的话，因为，其本质上，是几乎毫无变化的：
- 媒介从报纸-广播-电视-互联网；
- 社交传播从BBS-社区-微博-小红书-抖音；
- 渠道从Hyper大卖场-CVS-专门店，从综合电商-垂直电商-直播电商；
是完全不能动摇一家成功消费品公司 (宝洁，可口可乐，欧莱雅，etc) 的根基的。那只是你放大“用户价值”的工具和武器而已。然而，不是所有拿了倚天剑的人，都会成为绝世高手，更多的是不知道如何使用，而走火入魔的三教九流。
一个今天不会做社交传播的人，不可能曾经是一个懂得电视传播的人；一个觉得电视广告是宝洁成功核心的人，更加是从来没有看懂过商业的人。
这个世界糟糕且具有误导性的内容已经够多了：包括即使到今天还在大肆传播的，很多我们认为极具商业影响力，本应承担更多“正本清源”的责任的，都还在生产大量的迎合市场，附和“趋势”的内容，就不需要我们来填充更多荒唐了。
我们对于我们自己内容的要求：是即使20年以后，甚至更久之后，依然经得起市场验证，依然具有商业指导意义的，不会褪色的常识。令我们自豪的是，对于我们过去所发布的所有内容，今天我们依然可以非常有信心的说：We still stand by everythingwe said.
橡树资本的创始合伙人霍华德·马克斯，坚持写了近30年的投资备忘录，巴菲特曾说，霍华德的备忘录是他少有的，每一次收到会立刻必读的，并且读起来最有收获的内容之一。
而如果你翻看这整整30年的全部备忘录，所涉及的内容30年来几乎没有变过。对此，霍华德是这么说的：
“我觉得值得写的主题永远就只有这么多，永远有新的观点，热点，而大部分都是没有价值的，而橡树的原则也是绝不预测市场。”
今年截至三季度以来，在包括巴菲特在内的全球所有持股规模超过30亿美金的投资大师中，橡树资本是唯一一个实现正收益的。
从去年10月文章发出之后，断崖式下跌的新消费市场并没有停止，再加上2022年恶劣的经营环境，下滑的态势一直延续到了今天。
于是，我们看到，市场进入了另外一个荒唐的极端：竟然有很多投资机构说，消费行业机会不再；媒体上抓住业绩下滑的公司，劈头盖脸的唱衰。各路专家开始鼓吹产品力，鼓吹研发，甚至荒诞到，开始鼓吹生产。
因此，我们觉得是时候，对市场进行一次的纠偏，同时对我们去年的内容《深度研究：新消费的“病”到底出在哪？》，做一些新的补充。
一、消费投资的冷热，跟消费的机会有关系吗？
今年以来，投资市场充斥着一些机构信誓旦旦的，“新消费已经没有机会/新消费赛道一律不投/消费投资都转去科技投资“的荒诞；更有鼓吹 “碳中和/web3/xxx是唯一的确定性”。
而我们很确定，这些人必定是2年前鼓吹“新消费是最大的机会”的同一批人。很难说，到底是2年前鼓吹新消费是最大的机会，还是今天断言消费投资不再有机会，哪一个更加荒谬。
而不出意外的话，他们也应该是：
- 在2014年的时候说，“VR是最大机会”；
- 在2016年的时候说，“AI是最大的确定性”，
- 在2021年的时候说，“碳中和是最大的确定性” 的同一批人。
而这个世界，从来就没有任何一个行业是确定性的机会。
即使是在当年互联网的蓬勃期，也并不存在整个“互联网行业”是一个确定性机会，Facebook的成功，并不意味着“社交网络”是一个确定性的机会。
整个“移动互联网”行业，站在10年后的今天来看，过去10年间估值10亿美金以上的几千家独角兽们，真正成功的公司都屈指可数，热极一时而最终全军覆没的赛道比比皆是。
这一切一点都不新鲜，我们在去年的文章中就写过，所有鼓吹“这次不一样的人”，最终都将不得不接受，“这次依然一样”的现实。
PeopleNeverLearn
人们永远无法真正的吸取教训
对此，20世纪思想最深刻的经济学家之一，约翰·肯尼斯·加尔布雷思，曾经在《金融狂热史》中是这么说的：
“在人类活动的领域中，很少有像金融领域那样，历史的意义如此不值一提。
过去的经验，如果有人还记得的话，会被贬低成无法理解和欣赏当下的事物”。
而实际上，我们认为，不止金融领域，整个商业世界，对于商业历史本身的无知，以及对如何看待商业历史的无知，持续的在发生：
无数个信誓旦旦的，对今天和未来的“定论”，都来自于对历史的无知或误读。
无数个今天“趋势”，往前翻5年，10年，甚至30年，几乎都在讲一模一样的话。
古罗马著名政治哲学家西塞罗，曾说，“一个人如果不知道他出生之前发生过什么事情，那他将会生活的像一个无知的孩童”。
然而，由于人类心理活动中鲜活性效应的存在；以及人类的绝大部分思考，是其实都出于丹尼尔·卡内曼说的“系统1：依赖直觉”。因此，在面对“看起来正确”的事物的时候，人类会习惯性的觉得不需要去求证；只在直觉认为不正确的时候，才会进入试图求证的“系统2”的理性思考。
所以，很遗憾的是，这种糟糕的状况，理论上会一直持续下去，一次又一次的发生。我们永远不能期望，有一天会消除这种现象。
消费行业，是没有机会了吗？消费行业当然永远有机会。
消费如果没有机会，几乎等于在说绝大部分行业都没有机会，这不是什么rocket science，不是什么MBA投资课，这是经济学入门101。我们不想在这种明明不应该有任何争议的基础性问题上过多着墨。当一个人能够讲出消费市场没有机会，这个人几乎就等于给自己所有的言论打上“No Credibility”的标签了。
但我们也并不是来给市场信心的。
虽然大家都说，“信心比黄金更重要”，但这句话，跟所有那些“正确”的话一样，只是一个事实陈述，并没有任何实际的意义：
因为，你永远无法强行把信心灌输进人们心中，那叫集权主义，同时也不会奏效。
就像，你也永远无法在市场明显过热的时刻，强行把大家极其不理性的，不应该存在的，那些盲目的，信心拿走。
信心的发生与消退，是市场既定的运行逻辑，是人性的集体性状态呈现。
这是之前市场的不理性狂热和今天市场的不理性寒冷的本质原因。
霍华德说，“只要是人类参与的行为，这种现象就会一直发生”。虽然霍华德说的是投资市场，但实际上，在整个商业世界和企业战略层面，都同样如此。
更重要的是，我们从Day 1就始终坚持的理念：整个消费市场有没有机会，跟某个特定的消费企业A有没有机会，两者几乎没有任何关系。在市场极其不好的时候，今年依然有增长超过50%的消费企业；在市场无比好的时候，依然有不计其数的一塌糊涂的消费企业。
投资也好，企业经营也好，优秀的战略能力体现在超越市场的alpha，而不是跟随市场一致性的beta。就和我们去年文章中讲的：一个成功的企业的核心，一定不是靠着对红利的利用；会利用红利，是每一个合格的企业都应该具备的极其基础的技能，是永远无法成为支撑任何一个企业的成功核心。
消费投资的冷热，跟消费行业的机会，几乎毫无关系。消费或者任何行业的机会，只出现于：优秀的企业家，基于用户深刻的洞察，发现那些“本就存在用户心中未被发现”的常识性“用户价值”，进而转化为产品解决方案，而永远不可能，是基于所谓的群体性的“宏大叙事”。
全球范围内，有很多像TSG之类的的长期主义的消费基金，几十年不变的专注于消费投资，即使在互联网最火热的时候，依然90%以上的投资始终坚持在消费领域。
投资机构中的“长期主义”，跟企业中的“以用户为中心”一样，是几乎所有人都在努力给自己贴上的标签。然而，就像“皇帝的新衣”一样，每个人都标榜自己穿在身上，然而，实际上，绝大多数人却几乎都一丝不挂。
二、过去几年的新消费，等于消费行业的机会吗？
去年我们在写《新消费的“病”到底出在哪？》的时候，说，绝大多数新消费从Day 1就错了。所以根本不存在，失败的原因在于，什么流量红利消失，或者产品质量不行等等，这些极其边缘的因素。
当时，为了确保在同一个话语体系里进行沟通，我们就直接借用了主流的“新消费” 这一说法，在其基础上，去分析这个“新消费”市场存在的种种问题。
因此，当时我们并没有去定义：
到底什么是“新消费” ？这个听起来好像是显而易见，不需要解释的问题。
但好像不是这样。
借用我们在解读White Claw的成功和低度酒行业的时候，提出的一个问题：“如果这一批低度酒的中国学徒，目标人群跟Rio一样，洞察跟Rio一样，甚至产品逻辑，设计风格都和Rio一样；进而做了一款女性/微醺/小甜水的酒，总不能单纯因为产品长的跟Rio不一样，就叫新消费吧？”
目标人群，核心洞察，产品逻辑，都不新的情况下，到底新在哪里呢？
难道因为成立的时间新，就叫新消费了？
“新人群”+“新媒体”+“新渠道”，这一套当初支撑新消费爆发的叙事逻辑，能够定义新消费吗？
我们在当时的文章中，否定了“新媒体”和“新渠道”，很简单，“新媒体”和“新渠道”，都是“术”的维度；而所有“术”的维度，都是很容易被迅速抹平的。
在“术”的维度上，所有合格的消费企业，都必定是趋同的，因此没有任何道理，所谓的“新消费”，能够比传统消费企业们更会用“媒体”和“渠道”，自然这个叙事逻辑也不会成立，这几乎是60岁初中毕业的大妈都应该明白的逻辑。
那，所谓的年轻人作为“新人群”，能定义新消费行业的机会么？
我们的答案依然是：不能。
00后跟90后不一样，90后跟80后不一样，80后跟70后不一样，我们可以一直往前罗列下去。但我们从来不相信这一套叙事，因为这是极其容易被证伪的说法：
可口可乐，奥利奥，喜诗糖果，雀巢，海飞丝，麦当劳，吉列，耐克，迪士尼，宜家，SKII，雅诗兰黛，香奈儿，福特；只要愿意，这个名单可以写三天三夜都写不完，价格从3块钱到30万，行业从食品饮料到美妆护肤，从服装家居到汽车珠宝。
他们不是穿越了70，80，90后，他们是穿越了10，20，30，40，50，60… 一直直到今天。当初买他们产品的年轻人不仅仅是老了，可能都已经死了，还是有无数的一代又一代的前赴后继的年轻人会继续买，并且如果没有运营失误，可能还可以持续下去100年。
即使看国内，康师傅冰红茶已经上市接近30年了，从任何维度上看，都不是一个年轻化的品牌。然而，直到今天，还能每年卖到~100亿。当年买冰红茶的20多岁的年轻人，现在已经是一个老头了。
这一切的原因，是最基础的底层人性，跳脱当下的短视来看，是几乎亘古不变的。
100年前的年轻人本质上跟今天的年轻人，看起来好像发生了天翻地覆的变化，但实际上，绝大多数的变化都只是表面上的变化，本质上几乎没有任何区别的：
在美国，60年前，当时的年轻人的“Hippie Movement”，跟美国今天的年轻人的“Woke Extremist”，从本质上来看，是几乎没有任何根本区别的；
同样在国内，如果你回头看，20年前，整个舆论对于80后的叙事逻辑，跟今天00后的叙事逻辑，几乎如出一辙。
绝大部分人之所以觉得有了天翻地覆的变化，是因为他们把自己放在思考的中心，而当你把自己放在思考的中心，很容易觉得前10年的人和后10年的人，都跟自己所处的世界很不一样。而在世界上的任何领域，正确思考的核心都是，把自己从思考的中心跳脱出来，站在后面去思考。
而，仅仅想要迎合这种：外在的，表象的，呈现方式的维度上，年轻的变化，去做所谓的“品牌的年轻化”，是一件很容易的事情，因为那是“术”的维度：
上面提到的每一个成功的消费公司，他们几乎都跟50年前长的不一样了。因为：
- 门店可以根据不同时代做调整，
- 外观可以根据不同时代的风格改变调性，
- Logo可以根据不同年代的设计风格更换字体，
- 广告片可以根据不同年代的流行趋势进行迭代；
而相反的是，找到一个新的未被发现的“正确的用户价值”是极其困难的。只要时代的zeitgeist没有发生变化，人性的共鸣就一直在，需求自然也就一直存在。所以，新消费所谓的靠“年轻人”动摇传统消费，根本无从谈起，毫无根据。
此外，也是我们这一年以来，持续强调的一点：以“年龄“，“收入水平”等这类完全无法抓到真实人性精髓的标签，去定义目标人群，并不是目标用户清晰而精准的证明，而是对用户毫无洞察的证明。100个品牌有80个，甚至90个，都在说，我们的目标人群是“20-35岁的年轻女性”，这种几乎等于没说的话。
“2个同样是20-35岁的年轻人之间的差别，可能比2个物种之间的差别都大”。当把自己回归到一个“自然生活人”，而不是一个“商业机器人”去思考的时候，一切都会很容易理解。环顾一下你的办公室，那么多跟你，年纪相似，收入接近，教育背景类似的人，有多少人在消费偏好上跟你极其相似，就会有多少人跟你截然相反。
一个”中国五线城市”，”收入低下”，”18岁的高中生”，在可口可乐的消费选择的这件事情上，跟”美国”，”最富有的”，”80岁的老头”巴菲特，的一致性，要远远高于，跟他一样在这个五线城市，同一个班级，同一个年纪，同一个性别，同样的收入水平，同样的成长环境，但就是几乎完全不会主动选择喝可乐的同学。
这个世界上有很多跟巴菲特一样喜欢喝可乐的老头，就有多少完全对喝可乐毫无兴趣的年轻人。
一个人的年纪，收入，城市，并不能成为定义目标用户人群的属性，能够定义目标人群共性的，只有一群人的Same Quality：兴趣，偏执，智商，热爱，怪癖，价值观，缺点，安全感，性格，罪恶感，etc.
在我们去年发表的第一篇海伦司的文章中，就写到”一个消费者在成为构成商业世界的一个元素之前，他首先是一个人，而一个真实的人类是不会按照严丝合缝的商业逻辑来生活的“。
所以，如果你的用户研究得出了一个”无比合乎商业逻辑且理性而正确的“的结论，那么就是你反思你的洞察的时候：”这样的人是否真实存在“？基于此，你就可以判断市面上最近几年，鼓吹的趋势”几乎都是胡扯”。
三、“新消费”，只有“新的用户价值”能定义
如果，“新人群”，“新媒体”，“新渠道” 都并没有办法真正的定义“新消费”，那，什么才能定义“新消费”呢？
我们的答案是：能够定义“新消费”的，只有“新的用户价值”。
在我们去年发布的第一篇关于海伦司的研究中，第一次提出了，“用户价值理解，是企业唯一的壁垒”的理论，是对所有行业都适用的核心逻辑。第一个揭示了，为什么从任何生产要素的逻辑层面（产品，门店，价格，生产等）都无法解释海伦司的成功，因为这些生产要素的好坏与否，都是企业视角的好坏，而在“用户价值”层面，可能有一套截然相反的逻辑。
换言之，在知道“正确的用户价值”之前，所有生产要素维度的“好”，都一文不值。进而进一步指出，陷在企业视角中，是注定永远无法看清商业本质的。
接着，我们通过对White Claw这个近乎完美的“反商业理论”样本的研究中，借用杠杆的概念，进一步完善了“用户价值理解”的理论：企业经营的过程就是一个利用不同杠杆的综合呈现：资金/人才/营销/技术/产品/供应链杠杆等不同杠杆。而在所有经营杠杆中，最本质和决定性的杠杆是“用户价值的理解”，是决定了生意的nature是什么，也是能够影响所有其他杠杆效率的底层杠杆。
所以，White Claw可以用看起来，极其基础，毫无新意的营销和渠道策略，甚至在很多传统的商业理论中，是处于劣势，却获得了前所未有的空前成功。
而“用户价值”在产品维度上的体现，就是产品的“concept”是什么：
在整个消费品行业里，本质上一定是concept驱动的，而concept是基于精准的用户价值理解实现的。
产品只是你concept的载体，是你所卖给消费者的concept的具体实现方案。
就像我们始终坚持，对于企业能否成功与否，通过看PR稿就可以99%的完成判断了；而相比之下，产品试用的作用几乎微乎其微。其背后的逻辑就是：PR稿看的是，公司对用户价值的理解；而产品试用，只能实现对生产要素的检验。
我们一直说，只要真正彻底研究明白宝洁，你就几乎可以明白关于消费的一切，其他的所谓的“新趋势，新打法”，都是本末倒置。更重要的是，商业世界从来就没有那么多“秘密”。
作为全球市值最高，也是最具行业影响力的消费公司。尽管一众外行们，都在说宝洁不够“新”了，宝洁的那一套不奏效了，甚至包括很多在宝洁工作过的人。
但宝洁的市值，在过去10年，轻松跑赢标普500；与之相对的，是大洋彼岸，号称代表消费交互方式未来的，几千家美国DTC公司，拼命把Z时代标签打在身上的，在过去10年，横尸遍野，仅剩的勉强撑到上市的几家，市值腰斩几乎已经是最好的结果，很多几乎只剩0.1了。
宝洁是全球多品牌策略最成功的绝对代表性企业，在很多品类中，都有着多个不同的成功品牌，通过每个品牌独特的产品concept，实现对细分市场的占据。
与可口可乐不同，可口可乐是由一个极其强势的支柱品牌+其他品牌群构成；而宝洁是由尽可能多的10亿美金品牌共同构成，并不存在一个绝对的支柱品牌。而对于那些大量在购买和使用碧浪，佳洁士，海飞丝，帮宝适的阿姨们，很多根本都不知道什么是宝洁，也不在乎他们是不是同一家公司的。
这是上百年来教科书般的存在，今后的市场也一定是这样，甚至会变得越来越细分。大企业应该做好从追求拥有几十个“10亿美金品牌”，到拥有上百个类似”5亿美金品牌“的预期，去迎合更加分裂的世界，变得更加agile.
但我们在这里，要讨论的不是这个，而是试图稍微反过来思考：“为什么在宝洁的一众洗发水品牌中，海飞丝是中国市场市场份额第一的洗发水品牌，而不是潘婷，沙宣或者其它品牌？”
宝洁用了同一套品牌打造的方法论，同一套渠道资源，做了多个洗发水品牌，甚至可能很多海飞丝的品牌经理，之前/之后也是公司其他洗发水品牌的品牌经理。初中物理，最简单的”控制变量法“告诉我们，其他条件都一样的情况下，应该有一个决定性的变量。
这个答案很宿命论：是“去屑”的概念，打败了其他例如“柔顺”，“滋养”的概念。
简单说，在不出现执行失误的情况下，海飞丝几乎天然的出生就赢了。
即使我们今天把海飞丝和潘婷的瓶子里的内容物互换，一定还是主打去屑的海飞丝卖的好。因为任何一个正常的人类都会知道，你用了其他潘婷、沙宣、力士、施华蔻，几乎任何一个品牌的洗发水，都不可能头屑满天飞，任何一个主打其他概念的洗发水都可以实现去屑的功能。海飞丝的“去屑”，并不是赢在产品的“事实”功能层面，而是赢在“concept”层面。
因此，我们的一直以来的观点都是：一个品牌诞生的那一刻，几乎已经80%程度上决定了其是否能够成功。因为剩下的20%都是“术”了，所以，现在很多流行的，所谓复盘的品牌发展中的“关键节点”，绝大部分都一点也不关键。
当有一天，如果时代的zeitgeist发生了变化，“去屑”这一个概念，不再是用户感知度最高的概念的情况下，即使最好的品牌经理，最猛烈的营销投放，去屑技术出现了化学上革命性的突破，也都将会变得无能为力。
因此，我们想要指出的是，在思考产品战略的时候，企业都需要明白，有以下三个思考维度：
（1）“Fact，事实层面”。这个世界上，绝大多数的企业，都在这个维度上拼命努力，但实际上，这个维度一点都不重要。
我们之前说过，世界上任何一个产品，都是由很多个不同元素共同组成的，企业天然的习惯在这个维度思考，企业标准里所指的的“产品好坏”，往往也是这个维度，但问题是，这些都是生产要素的维度，生产要素的好坏在“没有用户价值为参考标尺”的情况下，根本无从说好坏。
“事实层面”努力毫无作用的最佳例证，就是我们之前在《如何发现正确的用户价值》中提到的，“你妈觉得你冷”式的荒诞的产品思维逻辑：就是更好的原料，更好的工艺，更高的参数，更好的一切，但依然没有用户想要买，因为用户毫无感知，毫无感知的原因，就是这一切都是生产逻辑的产物。所以，我们一直说，这个世界上从来就不存在“更好的产品”这个说法，因为所谓的更好，都是生产视角下的更好，很多时候都是企业一厢情愿的自说自话。
我们去年就写过的元气森林的产品思路隐患，其中之一就是这个问题，所谓的“不计成本对用户好，世界会奖励对用户好的公司”，这是典型的生产思维，这个思路的缺陷在今年表现的更加明显。
甚至还有一家元气森林的学徒，听信了这一套，创始人开始大肆宣传，要做一个对用户好的公司，公开宣扬”不计成本的产品投入，虽然产品的毛利率为负，但只为给用户最好的产品，世界会奖励对用户好的公司”。
世界不会奖励对用户好的公司，世界只会奖励”懂用户”的公司，这2者之间存在巨大的差别。“以用户为中心”和”努力对用户好”本质上一点关系都没有。
更糟糕的是，“所谓的努力对用户好”会散发出一种”desperate绝望”的气息，这种trying too hard的状态，是毫无吸引力的。每个人都谈过恋爱吧，每个人都找过工作吧，当你呈现出trying too hard的时候，是毫无吸引力的时候，这是基础人性（这也是喜茶的危险信号）。品牌的价值，是与用户实现共鸣，进而产生的购买，而不是通过convince用户来购买。
农夫山泉2021年营收才296亿，相比之下，康师傅光饮品营收就有448亿，总营收740亿。农夫山泉仅仅依靠40%的营收，做到了7.5倍的市值；一个很重要的原因，是农夫山泉的毛利率是康师傅的2倍，净利率是康师傅的6.5倍。优秀的企业的标准，是有做到高于行业平均毛利率的能力的，在任何时候，我们都找不到任何鼓吹毛利率低的点，小米的教训告诉我们，最后只能反噬到自己。
（2）“Perception，感知层面”。基于这一维度的产品战略，已经造就过很多成功的产品了。正如前述所说，任何一个产品都是由无数个元素共同构成的，战略的关键，是明白什么是起核心沟通作用的元素，而其判断的标准，就是，用户的感知，因为企业和用户对同一个产品的认知，很可能截然不同。
我们曾经虚构过一个假设性产品：一个“葡萄味的/无糖的/没有添加剂的/含酒精的/5度的/环保的/可乐”，这个前缀可以无穷的加下去，而任何一个正常的人类，是不会这样看待产品，不会在任何场合跟任何人以这种方式提起。而一个真实的用户，如何在一个生活的场景中提起，代表着他对其最关键的感知是什么。
大多数的战略分析，都在反其道而行，它们不仅没有试图找到这一核心变量，而是大肆的事无巨细的罗列，最终呈现出一个 “这个产品有763个优点，于是它成功了/它能成功”，“这家公司营销/渠道/研发/数字化/团队，样样不错，于是它成功了/它能成功”。这是极其荒诞的。这个世界可能有946万这样的公司，都不会成功；更有88732万个有763个优点的产品，都不会成功。
很多公司，之所以把那么多功能/优势/标签，加在自己身上，本质上，是对于内心不知道到底是什么东西奏效的不安全感，但这种堆砌出来的产品，注定难以成为一个成功的产品。
更可怕的是，有些做出了成功产品的公司，甚至自己都不知道为什么。这个世界从来没有一个产品的成功是，因为告诉用户，”快来吧，我们可以帮你实现3748个好处”，你要做的是，知道在这3748个元素中，到底是什么元素，在用户的perception中达成了共鸣，而这个元素，就将是你构建产品战略时候的”concept”。
（3）“Expectation，预期层面”。我们之前在分析江小白的时候，提出过：人类行为的最终驱动力，从来都不是实际上的绝对值，而是实际和预期之间的相对差值。所以，江小白没那么好喝，一点都不重要，也不影响购买；因为没有人预期它多好喝，预期和实际的差值很小。所以，iPhone出现之前，诺基亚以N97为代表的“智能手机”依然卖到一机难求，因为没有人在iPhone出现之前，就预期智能手机是iPhone这样。
因此，当你知道了“用户价值”是什么，当你了解了“用户对事物的感知”，你要试图做的，就是构建一个“超越用户既有的对事物的预期”的概念。需要注意的是，这里的“超出预期”，一定是建立在“第二个维度Perception”上的，而不是“第一个维度Fact”；一定是感知层面的预期，而不是什么参数/质量/etc层面的预期。
99%的在“Fact”维度上努力的公司都失败了；剩下1%成功的里面的90%，其实只要做到在“Perception”维度上，找到产品的用户价值，就可以成功了。而如果你能够更进一步，在预期的层面，做到“超越用户感知的预期”，那会是“革命性的”，是iPhone，是White Claw，是Lululemon.
我曾经在一次演讲中说，“私域这种东西，对发现用户价值，几乎没有任何价值；瑞幸的成功，也跟私域关系也微乎其微”。
下面有人提问，“那 ，如何看待，在私域，可以了解8万人的“用户需求”，但真实的用户拜访，可能只能了解20个人？”。
我当时的回答是：
首先，所谓的8万人的用户需求，那个东西不叫用户需求，那个只是产品意见而已，甚至大部分情况下，这些仅仅只能称为产品意见的东西，都是极其不准确的；
其次，1个人，8个人，80个人，800个人，80000个人，甚至80万个人，对于用户研究的质量而言，数量越多意味着越来越好么？如果你产品的目标用户是普世大众，80000个人就能代表千万甚至上亿的人了么？曾经诺贝尔经济学奖的得主，做出来的“科学而严谨的用户调研”，后来也被证实是谬之千里。
调查10个人，甚至1个人，再极端一点，1个人都不调查，仅依靠“以常识为基础的同理心”，也能够发现普世需求，这是同理心的价值。而更重要的是，很多时候，这也是唯一的，发现那些“非共识性的”，“超出用户预期的”，“那些本就存在而未被发现的”用户价值的办法。
“以用户为中心”和“调研了多少用户”之间，并不存在任何因果关系：
乔布斯说的“永远不要去问用户要什么，他们只会给你糟糕的答案”，并不是不在乎用户的表现，相反，是极其明确的知道，即使我不问用户，依然知道用户要什么。
相反，有无数的公司，每天把“以用户为中心”挂在嘴上，但行为上没有任何一丝一毫在乎用户的表现，无论他们做了几百万份的用户调查。
趋势热点，竞争对手，流量红利，人脉资源，几乎每一样在他们心里都更加重要。
这是当代的商业环境里的“皇帝的新衣”。
四、那么，接下来呢？
去年的《新消费的“病”》中，我们在开篇的部分引用了，亚马逊的创始人贝索斯的，我们后来反复提到的，那段经典问题：“人们经常问我：未来10年什么会被改变？我觉得这个问题很有意思，但也很普通。从来没有人问我：未来10年，什么不会变？但第二个问题才是更重要的 ”。
这里，我们想要引用，他曾说的另一段，相对没那么有名的话：
“企业最常见的误区之一，是喜欢谈论他们的技术/发明/商业计划多么的具有颠覆性。但发明本身并没有颠覆性，只有User Adoption用户接纳才具有颠覆性。亚马逊发明了无数的新事物，用户根本完全一点都不在乎，没有用户认为是颠覆，所以这些都失败了。只有当丢掉所有修饰性的词汇，能用最朴实的语言解释的，用户愿意选择的，才是真的颠覆”。
亚马逊有着全球最优秀的研发能力之一，最出色的团队之一，最雄厚的资金之一；依然做出了无数失败的产品。而更为难得的是，面对这些错误的产品，贝索斯依然能够保持“清晰”的用户为核心的思考视角。
企业视角下的“技术，发明，商业模式”，本质上都不具备颠覆性”，只有User Adoption用户接纳才具有颠覆性。
我们认为，可能这也是Facebook的Metaverse一塌糊涂的原因，Facebook对于metaverse的构建执着于：技术，革命性，下一代，沉浸式，平台，这些宏大叙事而陷入自我感动的时候；用户接纳已经从这个叙事结构中消失了：
可能扎克伯克已经忘记了，Facebook当年的成功，不是因为开创了什么互联网，更加不是移动互联网，甚至不是开创了社交网络，更没有什么平台战略思维。
毕竟，Facebook的第一个投资人Peter Thiel的好朋友，后来的Linkedin的创始人Reid Hoffman，早在Facebook成立的7年前，就做出了一个“社交网络”，并且失败的一塌糊涂。
而30年前的那个失败的一塌糊涂的社交网络，和今天Facebook的元宇宙思路竟如出一辙：在虚拟世界构建你想要成为的任何人/任何动物/whatever。
而Peter Thiel说，Facebook真正成功的原因，正是基于与上述完全相反的逻辑，是一个基于真实identity的社交，因为人性的追求，是与另外一个真实的人类产生连接，that’s what really matters；而形式上的沉不沉浸，cat or dog figure一点都不重要。
可能扎克伯格也忘记了，Facebook当年成立的时候，从Harvard校园里，无数用户迅速的，自发性的追捧，并迅速扩大到全美的大学，最终再到全世界。“用户本就想要但没有人做”的东西，是不需要“求着”用户来的，因为User Adoption，是你无论如何都求不来的。
无数的人问过我们，如何找到正确的用户价值。其实，我内心的答案只有极其简单的一句话，”Eyes on users 关注用户”，虽然听着好像很简单，但你环顾周围，几乎没有人在做。
不过很显然，大家并不满足这一答案。于是，我们写了我们最宏大而务虚的一个系列，《如何找到正确的用户价值》，也是我们倾注最多的系列，我们把几乎你能犯的所有战略的思考错误写下来，试图帮你规避一些错误的决策。
但，我们并不能确保，你因此就能发现正确的用户价值。借用，橡树资本的创始人霍华德 马克斯的说法，是：“任何认为有一种公式可以保证成功的人，显然对成功一无所知。投资界只有一件事是确定的，那就是“出色的洞察力”，但这种出众的技能现实是极其少见且难以掌握的”。
发现正确的用户价值也是同样，然而现实中，我们还是看到，有无数的人对于那些江湖术士一般的“保证你成功的”方法论和公式，趋之若鹜。
最后，我想用，美国自由派经济学大师，常识主义的代表人物，Thomas Sowell的话，来结尾：
Understanding the limitations of human beings is the beginning of wisdom.
理解人类的局限性，是智慧的开端。
后记：
之前有某个知名的商业媒体，在做关于元气森林的选题，找到了我们，问我们是否研究过元气森林，希望可以weigh in，提供一些观点和解读。我们说，我们去年写过对元气森林的研究了，虽然已经过去了9个月，我们还是持有一样的观点，并发给了对方。
对方看了之后说，“你们写的这个也太夸奖了吧”。
这个现象，让我觉得很有趣：我相信，元气森林对于我们去年所写的内容，肯定没有那么开心。因为我们对于其成功逻辑的肯定和解读，跟元气森林自己对外界传递的部分并不一样；而对其存在隐忧的部分，提到了一些我们认为很严重的思路问题。
而思路问题，在我们的理论体系中，是比市面上鼓吹的研发，生产，渠道，营销都更加重要的多的核心因素。而自从去年年底发布之后，今年以来，我们看到元气森林的很多新品，其实就是沿着这个充满隐患的思路诞生的，自然也就无法跟消费者共鸣。
但对于媒体而言，很显然，真相不重要，他们觉得批评的不够狠，因为在寻找真相之前，他们已经决定了他们想要达成的结论。在我们上一篇关于如何找到用户价值的内容中，我们引用了美国Late Night Show全美收视率第一名的主播的名言：“If you already predetermine what you think before you look into something，then you’re not thinking at all”
如果你在开始研究一件事情之前，已经提前决定了你的想法是什么，那你其实根本完全没有思考。而更可怕的是，这些媒体荒诞的言论，鼓吹生产，鼓吹研发，甚至大肆鼓吹研发收入占比的荒谬指标，已经很明显的对一些企业的决策产生了极其荒诞而负面的影响，好几家公司，在财报的业绩沟通会上，开始宣传自己的研发费用占收入的比例在大幅提高。
WHY？如果研发是基于正确的用户价值理解，那在产品上将会体现出来；如果研发不是基于正确的用户价值理解，那再多的研发都一点用的没有。号称拥有专利一箩筐，办公室遍地都是科学家的人工智能四小龙，为什么收入这么惨淡？因为根本不知道，对于作为用户的下游客户而言的用户价值是什么，客户根本不需要你们研发出来的东西。
对研发的无脑鼓吹是中国商业社会最大的病态，是根深蒂固的生产思维。起码20年前，大家还在讨论我们有着全球最好的产品制造能力，却做不出全球最好的品牌。而20年后，行业专家们竟然反而鼓吹“产品为王”，“自建工厂”，“生产质量”，“产品做得好”就能成功。
这不是商业的进步，而是巨大的商业倒退。申洲国际能轻松做出Nike，优衣库，lululemon所有的产品，申洲国际就因此做的出耐克，优衣库了吗？华尔街日报，巴伦周刊，作为商业媒体，会对商业常识有基本的要求，才会产生最基本的商业媒体的价值。
我们在写江小白的时候，说过，江小白的战略失误，充斥着舆论的荒诞评价，无论如何都存在一定的责任。我们希望，这个世界能少一些糟糕的内容。
作者：JerryHou，微信公众号：人本商业评论
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