美团的平台战略 VS 饿了么的专注
饿了么
2017年3月19日，美团外卖单日订单数破千万，并且不像阿里的双十一，这一天美团外卖并无大规模的补贴活动及事先的营销造势，与此同时饿了么CEO张旭豪近期在经纬中国的内部分享会上格外的指出了饿了么与美团的最大差别：专注，有所为有所不为。
首先我们复盘下国内外卖市场的发展，饿了么从09年左右在上海交大起家，同期各地区的外卖市场呈萌芽之态；2013年美团开始试点外卖业务，同期饿了么已经覆盖大部分头部城市的高校市场，并且实现盈利；2014年美团外卖疯狂开站，从0到1，拓展至两百余城市，饿了么迅速跟进，打响外卖补贴大战；2015年BAT中两者入局，百度外卖杀入更大的白领市场，阿里旗下淘点点更名推出口碑外卖；2016年百度在O2O领域投入收缩，阿里战略投资饿了么，口碑外卖合入饿了么；2017年美团外卖与饿了么两强争霸。
然后看下近期张旭豪在经纬中国的分享，其提出饿了么平台上的日新增用户已超过美团与大众点评合并后的新美大集团，而且不单单是外卖，指出用户对上门服务的需求越来越旺盛，而到店消费已遭遇瓶颈；另外就是其格外强调的专注，美团APP上的上门、到店、到家服务都有，而饿了么就是“30分钟”上门，在用户体验上更加极致、更加简单，只有如此，在垂直细分领域才能做到更加专注和深耕，比如饿了么就不会做金融，而是同股东蚂蚁金服合作，对中小商户提供贷款服务。最后张旭豪提出老员工绝对不是负担，相反在企业变大时，团队里有很多需要文化、需要组织，处理人方面的事情，现在老员工更加适合，应为他们经历了饿了么的发展，也了解公司的处事风格，因此饿了么一直保持着“老人院”机制。
张旭豪作为从校园走出的创业者，其的分享内容，有很多值得学习参考之处，比如其指出的上门服务需要的增速和到店消费的瓶颈已是不争的事实，我也看到一个说法，懒是未来最大的商机。但其拿饿了么与新美大集团相比，就有点过于拔高了，饿了么的对标明显更应该是美团外卖APP才对，而不足以对比整个新美大集团。
既然提到了新美大业务的分散性，比如金融和新上线的打车等，其实很有必要分析下平台战略。首先平台战略的劣势当然很明显，那就是做的业务多了，很可能一个都没有做好。而平台战略的优势在刘强东之前的自述中，更为清晰，那就是随着业务的增多，单个用户的获取成本降低，用户整体的使用频率上升，留存率也自然上升，并且最终很好的提升了LTV（用户价值）。最简单的例子，就是当时京东与当当的图书一战，京东在3C方面拿几十元其实都很难获取到用户，因为商品的单价基本在大几百元和数千元，相当于只有不到百分之几的优惠；而把这几十元补贴放到图书类目上，消费者迅速有明确感知，巨大的额度的优惠，这无疑快速降低了用户的获取成本，当当只能被动紧跟加入补贴，实际上是拉高了其原有的用户获取成本。同样买书的用户向3C类目转化率相当高，这也使得用户在平台上的整体使用频次上升，而买3C类目的用户也可以去买书，无疑提高了用户的整体价值。诸多团购平台早期同样用了这个策略，几块钱的优惠在到店餐饮方面引起不了用户者的感知，但是放到电影票上就不同了，于是2015年共投了超过60亿的票补，所以2016年电影票房的增长不理想，在我看来一是没有好的内容，另外则是2015年补的太多，带来不少泡沫。
谈完平台战略，我们再看下专注战略，专注的企业，能够聚焦于一点，深度挖掘，我就不展开说苹果每年只推一款手机的爆品策略，像唯品会就是主打特卖的电商网站，拉勾切入的是互联网行业的垂直招聘，而三只松鼠则是专注于坚果类的垂直电商平台，这样的例子实在太多，专注，进行单点深挖突破，或许成为了当下创业者对抗巨头企业的法宝。而专注型企业往往成也聚焦，败也聚焦，如果聚焦于过小的产业，那么难以支持企业的后续发展；如果聚焦在一个过大的点，很可能被更为聚焦的创业者进行攻击，所以如何专注，在定位上是一个重要的战略问题。
由于本文标题就写上了美团与饿了么，最终肯定得给出一个我个人对于外卖行业的看法，整个外卖产业的大盘还在迅速增长中，所以我认为虽然美团外卖暂时领先，但现在各家的占比并不是最重要的。就像携程创立于1999年，几年的时间就吃下当时旅行在线预订市场的80%以上，并开始实现盈利，但更为重要的是当年旅行在线预订市场在整个旅游产业中的比重还不到10％，于是后来出现了去哪儿等一系列网站。如果当年携程把所有盈利砸入市场，继续提高旅游在线预订市场的整体比重，我想后来的发展又是一番路径了。同样的即使当下1000亿的外卖大盘吃下60％，也才600亿，而2017年预计外卖整体的增长空间都在1000亿以上。个人预测未来国内外卖市场最终的格局，应该是美团与饿了么背后的阿里对决，双强争霸，并且核心突破点在于配送。
作者 孫淩
关键字：产品经理, 业界动态, 饿了么
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