案例分析：拼团开创者拼好货，项目死亡之谜
对于生鲜电商开创者拼好货，我是又爱又恨的。
恨自然不用多说，作为竞争对手，在各个环节都会去跟他们较劲。爱也是出于对这个强大对手的尊敬，毕竟我一度认为拼好货很有可能会成为除京东以及阿里以外的生鲜老大。
坦白讲，还是很怀念15年下半年以及16年上半年这一整年的时光，紧张充实，整个团队进步飞速。我们是礼拜一10点微信号推文，拼好货也是，拼多多是礼拜二早上10点。为了这个推文，我们礼拜天是默认上班的，就是为了对于礼拜一的活动做最后的检查，确保万无一失。
简单普及下，拼好货以及各大拼团平台都是基于微信的，都是通过公众号推文来获取用户以及做销售。我们都是服务号，一个月只能推送4次文章，拼好货和我一样，都是选择了礼拜一早上进行推文，也就是一个月我们相当于做4次活动。
很多网站也一个月做好些活动，相比较其他同行，我们的工作难度有哪些呢？
首先是生鲜的季节性导致了我们需要不断的去打造爆款。1个月1-3个主推商品，供应链团队要确定每周做哪款，是市场采购还是基地采购，核算价格，备货多少。
营销方式是直接推商品，还是推优惠券，还是推拼团玩法套路（拉新团，抽奖团，免单团等），如果是新的玩法，需要提需求，协调技术进行开发。
微信在15年下半年做了几次重大的调整，直接导致拉粉的成本翻了几十倍。
第一个是支付默认关注门槛的提高，从0.01元慢慢提高到了5元。
第二个是朋友圈的展示限制。拼团网站被默认为诱导分享，所以就算拼团的链接转发到了朋友圈，你的朋友也是看不到了。当然我们通过跳转链接的方式进行了曲线救国。
所以，拼好货团队的强大执行力是让我佩服的，每周准时推送，活动效果基本都能刷爆各个微信群。我们是运营团队2个人做这块内容，做的非常吃力，不知道拼好货团队是怎么分配人力的。
拼好货的发展
拼好货值得我们尊敬。这么多年，这么多的公司，拿了这么多的投资，只有拼好货的数据会让人惊讶。已经不是高速增长，简直是妖怪般增长。
最快的速度，一天过万单，过10万单，过50万单！
最快的速度，完成多个区域，多个仓库发货！
拼好货做到1年的时间可能走过了同行10年的时间，一点不吹牛。
再全面的了解下拼好货的发展历程（我只能通过拼好货公众号，共同的合作伙伴了解一些片面）：
2015年4-6月，小台芒，荔枝。基本都是在2斤9.9包邮这个价格。仅用一个单品，在第三篇推文左右，一个月不到时间。文章的阅读量就到了10万+，意味着通过一个单品，起码获得了100-150万的用户。这就是当时微信的流量红利！
2015年6-10月左右，总结了荔枝爆仓的经验教训，开始了全国6个中心仓+N个城市配送仓的建设。在大部分区域，开始采用第三方落地配。同时开始进行区域分公众号运营。分别有拼好货华南，华北，华中，西南等。
2016年，过完年以后，开始在几个地区号上出现了百人团，千人团。一次都是4个团左右，基本都能秒光，不过随着时间的推移，千人团的成团速度开始变慢。
2016年4-6月，各个公众号的阅读量出现不同程度的下降。
2016年6-8月，拼好货各大公众号都不同程度的出现了停止更新的情况。
2016年9月份，宣布了跟拼多多合并。
2016年底，拼好货的区域子公众号开始陆陆续续更名为拼多多区域子公众号，用户直接切给了拼多多。拼好货微信商城，app停止运营。
至此，拼好货时代结束。
对于这次跟拼多多的合并，拼好货&拼多多的CEO黄峥的说法是，合并以后，拼好货做供应链后端支持，拼多多还是以流量平台为主，做前端。但是从这几个月的观察来看，拼好货目前在拼多多平台上的体现仅仅是一家叫“拼好货旗舰店”的店铺，不管从曝光还是销量上来看，跟其他的入驻商家比，可能还不到人家的一个零头，很是尴尬。而且原拼好货的仓该撤的也撤的差不多了，为拼多多提供供应链支持这个说法不成立。
所以，拼好货是真的死了。
现在偶尔想到拼好货，总是一股莫名的悲哀，因为我一度以为拼好货用钱砸出来的用户体验门槛，以及物流配送方案的持续优化，订单量，很可能是代表着生鲜电商的未来。每每想到这，我就会在想，到底拼好货是怎么死的？一直想看到拼好货内部有人复盘这个项目或者分享，可惜一直没有机会。所以只能自己从一个旁观者的角度分析分析这个曾经荣耀的项目，试图能够找到拼好货的死亡之谜。
拼好货模式
我们先看看商业模式。简单的说，就是在微信里熟人一起拼水果，一个团3-5个人不等，团满发货，团不满拼团失败，退款。公司采购商品，自己发货。
再看看财务模型。刚开始，后端成本（包装+快递+人工+仓储成本）8元-10元。而客单价，刚开始在20元上下，后续通过扩品类以及家庭装提高到了30元左右。同时后端成本理论上能控制在5-7元（纸箱换塑料袋，快递改落地配）。30元的客单价，30%的毛利，7元左右的后端成本，如果加上运营成本以及损耗售后，在目前的客单情况下，是永远不可能盈利。
所以我认为拼好货最致命的问题就是拼团模式本身是追求价格，所以客单价永远不可能高，导致在财务模型上很难做到打平。除非用其他品类来拉高客单价，但是一个品类一个坑，用自营很难都做的不错。
说到自营模式，订单的履约成本是绕不开的话题，配送，包装物这两样是实打实的，不可能无限优化。我觉得拼好货在选择落地配以后，下一阶段只能选择自建配送团队了，同时在前端销售上也要区域深耕，做大订单密度。要不然无法在某些区域再优化这个成本结构。5块一单的后端成本已经是极限。
供应链分析
拼好货的供应链基本就是国产水果血泪史。单单我了解的荔枝事件，赣南脐橙事件，妥妥的亏个几百万甚至上千万。不是团队不行，而是在订单妖孽般增长的时候，供应链完全失控了。
先说说荔枝事件。这个单品用一句话总结就是幸福来得太突然，痛并快乐着。
一个星期，发了估计有个40万单。这个事情有几个难点，一是谁都没有经历过这么大的量，之前他们估计也就一天1-2万的发货量，现在一下子翻了几十倍，仓库根本打包不出来；二是根本没这么多货，你市场上所有的荔枝都给你也不够；三是对荔枝这个单品根本不了解，估计仓库里一堆堆烂的；四是作为一个新手的团队，不管是找市场采购还是基地采购，被供应商坑的概率很大。综上所述，可想有多难，就是放到现在，能够在一个星期里，发出几十万单荔枝的，全中国应该找不出3家，这三家可能还是像易果，天天果园这种干了十几年，有上下游行业资源积累的。
在这种突如其来的订单面前，生鲜供应链的脆弱一览无余。当时这个事件运营端超卖，没有控制好自己的欲望，没有跟后端完成很好的沟通需要背主要责任，但是换个角度想，拼好货这个团队最后还是发出去了！而且还因为荔枝事件，怎么的又搞了个百万粉丝，成交粉丝！真的很想献出自己的膝盖，想想真的太难了，自己也做过几个大单品，所以对于拼好货的供应链团队当时内心的折磨很感同身受。
说回供应链，拼好货团队用最快的速度开始了基地直采，当然部分单品还是依托于各区域的批发市场，毕竟不是所有的单品采购量都这么大，批发市场在时效上，配合上还是有不少好处的。
说说基地直采，就不得不提赣南脐橙这个单品。这个单品对于拼好货的意义就是奠定了拼好货的江湖地位，因为对外的数据是日发峰值100万单，基本上靠的就是赣南脐橙，在15年底的时候。
100万单赣南脐橙是个什么概念？按照5斤装计算，就是500万斤，2500吨，1250车9米6的挂车。
什么感觉？1250车几天内往你仓库走是种什么样的体验？到了以后立马要打包发走，需要多少的临时工打包？需要多少的耗材准备？需要多少条的临时打包流水线？需要多少个管理人员？每天需要安排多少的盒饭？咦，盒饭是个什么鬼？
这么大的需求不仅仅在采购量上难度极大，品质的控制也是难如登天。估计拼好货采购团队把整个嘉兴市场都扫遍了，然后去产地江西收，甚至可能被奸商混入湖南湖北的橙子掺着，这些都不可避免，短时间内大量要货，什么问题都会出现。
供应链总结下，拼好货的供应链水平，我认为在电商领域，是前无古人的，甚至短时间内也可能是后无来者的。特别在国产水果领域，开创了很多的先河，如果能够坚持，譬如他们量这么大的情况下，第二年完全可以打造品牌的路子去做，哪还有褚橙和17.5度橙的事。
仓储配送分析
作为供应链的后端部分，仓储配送的挑战：
如何适应这种活动性打包作业的节奏。礼拜一到礼拜三由于活动刺激，订单量很大，打包工的安排，货源的调拨（有中心仓，有中小型城市仓）都是很大考验，然后后面2-3天，要准备下周的商品，备货，熟悉打包方式，包装方式等。
在保证较好的用户体验情况，如何用用落地配+快递的方式尽可能的辐射更大的区域。
挑出的不合格果怎么处理，也就是仓内损耗怎么控制？
运营推广
坦白说，拼好货是以商品为核心的运营，而不像拼多多那样以套路为核心的运营。运营在营销策划上可能更多的是塑造了拼好货的这个品牌，真正打造出优秀的用户体验，同时让用户形成自发的传播，并主动完成一个个社群的建设。然后在这个基础上，再用一点点优惠券的促销刺激。在APP端确认收货，可以获得1-3元不等的优惠券，轻松导出几百万的下载用户。那些动不动一个app成交用户需要花50-100元的平台可以好好的摸摸自己的脸了。
在其他方面的运营，例如内容运营，活动运营，坑位运营上，拼好货团队并没有特别出彩的地方。譬如内容运营方面：原产地的视频的拍摄，图文的介绍并没有亮点，商品详情页还是在15年下半年才有，之前竟然都没有，不知道是出于什么考虑。还有活动方面的运营，我印象中是策划了一个类似一天里三个时间段发券，因为券的数量有限，有一点点饥饿营销的味道。在用户运营方面，拼好货的群基本都是自发组织的，到了后期才有意识的去招募一些核心团长做好维护。
反过来去想，我们其他人都过分看重了套路运营，而拼好货的运营认为只要抓好商品的运营，坚持做好用户体验，其他的运营就会事半功倍。没准他们才是看透一切的人。
用户体验
说到用户体验，不得不说拼好货通过大量订单以及资金，建立起的用户体验门槛。
首先是售后门槛。试问在拼好货之前，哪一家电商平台是坏果包赔，还赔的这么爽快的。这个就是资金砸出来的门槛，不知道在他们的财报上，售后占比是否有超过5%，3%是妥妥的超过（刚开始用的快递），后续用的落地配应该好一些。
其次是品质门槛。传统供应商给供货，偶尔的退货率高达30%，这么严格的入仓质检，普通供应商是没办法配合的，所以拼好货最后剩下的供应商，也是经历了血与泪的洗礼。同时再去看看拼好货挑剩下的果子，那也比普通的水果店的货都好。这个也就只能是说他们有钱任性，又是一项用钱砸起来的门槛。在消费者意识里，在拼团领域，拼好货代表着最高品质。
最后是价格门槛。我还记得之前有个同行在看了拼好货的4个装的椰青价格，感叹了一句发了朋友圈：有时候不是自己太弱，是对手太强。你量小只能市场采购，市场采购的价格随行就市。拼好货椰青已经是大面积进口直采。他价格越有优势，用户越买账，量越大，形成了良性循环。进口货跟国产货比较大的差别就是品质稳定性跟标准化上，进口除了榴莲跟牛油果这些有比较大的风险，其他的像奇异果，椰青，龙眼，火龙果这些拼好货基本上能够碾压我们这些同行。靠的就是量的先发优势，然后构建的供应链优势，最终体现在价格上。
夸了这么多，我们终于要说到今天的主题了。拼好货这么牛逼，怎么还说挂就挂了？
死亡之谜
一个电商项目死了，可能是以下几个方面：
钱没了，人乱了，货失控了。也就是利润很难看，现金流也不强，管理陷入混乱（人力成本过高），供应链失控。
首先说说财务方面的。最前面我在说到财务模型的时候，拼团的财务模型是天然缺陷。先不说6大仓的建造成本，动不动上万平，保守估计就单单的仓的租金，机器，耗材，自建冷库，整体没个3000-4000万下不来。然后再看单品的亏损，估计也是个天文数字，真的很想知道他们荔枝跟赣南脐橙这两个单品的财务数据。不过话说回来，15年底的B轮融资是5000万美金，3个多亿，所以资金是一个重要的方面，但应该不是压死拼好货项目的最后一根稻草，毕竟还有拼多多这个现金牛业务在，还不至于现金流断裂。
那说说第二个问题，人才管理问题。拼好货的母公司是乐其，是个代运营公司。黄峥的背景是google，欧酷，乐其，寻梦。这四家公司的共同点都是偏互联网一些，服务也好，产品也罢，相对比较轻，比较标准。而唯独拼好货，这个是重的不能再重，传统的不能再传统的项目。在人才结构以及团队基因上，我觉得相对是弱一些的。反过头来看拼多多，更加符合他们的基因。拼多多核心模块是招商，平台规则运营，产品技术以及公关团队（你懂的）。所以黄老板带领的团队不管是能力还是背景还是基因更加适合做拼多多。换个说法，拼好货是个好项目，但是如果花差不多的人力跟精力，拼多多能够做一个更大的体量或者估值，作为商人，毫不犹豫的会选择后者。
再说说第三个问题，供应链失控问题。做生鲜，难的是当你从这个单品这个坑跳出来以后，你的经验仅限在这个单品或者这个品相上，你无法保证其他单品能够完全不出问题。所以生鲜从业者是一个与时间一起长跑的行业，需要积累，沉淀然后在破茧成蝶。而经历一次次的供应链问题，我相信在财务上应该是非常难看的，而且是对团队信心的一次次磨练和打击。而微信领域，大的流量红利很可能已经结束，而供应链的不稳定又时不时会造成用户的大面积流失。就像一个反方向的漏斗，上面的沙子进来的少，但是漏出去的却更多了。从16年4月份以后，销量应该是有明显下滑的，但是维持6个中心仓又需要一定的保底订单量，苦不堪言。
综上所述，我个人猜测拼好货在这一轮合并中被死亡，理由是亏大多了，做太累了，团队想搞点轻的，更适合自身基因的。
说在最后
可惜了，我的拼好货，还记得那些年只要你一做活动，我一定支持你们，体验你们的产品和流程。每一个个你们橘黄色的箱子，都是我逝去的青春。
以上所有的数据都是毛估，既不严谨，也不科学，大家看着玩就好。
作者-熊猫 微信公众号-熊猫吃水果（PandaTalk8）
关键字：产品经理, 业界动态, 创业
版权声明
本文来自互联网用户投稿，文章观点仅代表作者本人，不代表本站立场。本站仅提供信息存储空间服务，不拥有所有权，不承担相关法律责任。如若转载，请注明出处。如若内容有涉嫌抄袭侵权/违法违规/事实不符，请点击 举报 进行投诉反馈！
