互联网大厂该醒了，组织转型才能“共同富裕”

编辑导语：近来，“共同富裕”一词被频繁提起。什么才是互联网的“共同富裕”？本篇文章里，作者给出了他的答案，即通过组织转型实现“共同富裕”，给予员工一定激励，让企业员工释放更多潜能，与此同时，企业也得以走向更高的经营水平。

8月30日晚，王兴在与机构投资者的交流中，似乎重新定义了美团——“美”为“好”，“团”为“共同”，合起来是“一起更好”，完美体现“共同富裕”基因。

消息在网上迅速发酵，中文系同学直呼修辞水平内行。后续，段子手们开始为互联网大厂义务加载“共同富裕”基因。一时间，“共同富裕”成为了互联网大厂们绕不过去的大考。

其实，在任何一个时代做生意，都不仅仅应考虑生意本身的成败。生意在社会环境里发生，社会里各个利益相关者的诉求都应该被充分考虑。一个基业长青的生意，必然是在各个利益相关者的诉求里寻找最优解。

中国企业在互联网的浪潮下，由互联网公司牵头带动，经过了蒙眼狂奔的几年。而如今，他们不得不重视“共同富裕”这个国家层面的价值导向。

所谓分配，往大了说，是社会的分配逻辑；往小了说，是组织的分配逻辑，也就是组织伦理。

其实，社会分配的逻辑也是组织分配逻辑向外的延伸。为了匹配这种价值导向，曾经被“高高举起又轻轻放下”的组织转型是必然选择。

一、“共同富裕”的背后

互联网技术带来了商业机会，嗅觉灵敏的资本迅速涌入各个赛道，推动创业公司大干快上形成巨头，这本来就是经济规律使然。但这种经济形势中的分配，能不能实现“共同富裕”呢？

分配，无非是“做蛋糕”和“分蛋糕”两个问题。

先说“做蛋糕”，现有的模式似乎遭遇了困难。从发展动能的角度看，政策导向由服务业转移到制造业（尤其是硬科技）已经是不争的事实。如今，以互联网企业为代表的行业一一受到规制，足以证明这个导向。在内循环的背景下，建设完备的工业体系已经是当务之急。

在政策调控影响下，互联网行业遭遇了前所未有的增长压力。除了政策因素外，互联网产业发展至今，其流量红利也在迅速消失。

典型证据是，三大电商的流量成本飞速上涨。从2020财年数据来看，阿里和京东的获客成本5年间上涨了4.29和2.48倍；而拼多多更为夸张，获客成本3年间上涨了29.51倍。

更重要的是“分蛋糕”，现有的模式似乎也没有分好。

过去，互联网为首的龙头行业的发展的确带来了部分人群的收入提升。但互联网企业的分配模式也带来了996、大小周加班、社保费用缴纳瑕疵、蓝领工人收入偏低等一系列问题，让员工“社畜化”，幸福感大大降低。

这些问题集中反映在组织管理的粗放上。最典型的表现是，企业认为自己有钱，拿钱买员工的时间，做大小周和996；员工默认了出让自己的时间可以赚钱，成为了被工作拴住的“社畜”。

如此一来，人力资源（尤其是高端人力资源）作为重要的生产要素，没有办法以绩效产出来享受产业红利，逐渐成为卖单位时间的低端生产要素、被贱化了，贫富差距必然持续拉大。

除此之外，互联网企业为首的红利行业人效下降，也必然导致分配降速。以四大一线互联网公司BATM来看，剔除未上市的字节跳动，其余三大互联网公司人均GMV持续下降，趋势丝毫未减。

无论是“做蛋糕”还是“分蛋糕”，原来沐浴红利的行业都遇到了问题，显然很难以现有模式实现“共同富裕”。这好像一辆自行车，快速往前踩时看不出任何问题，一旦减速就会东倒西歪。企业可能觉得这是自己的自治范畴，但国家关心的是人民的整体福利。

二、被遗弃的组织管理

国家层面的调控是不可控因素，但企业通过自身的组织管理做好“分蛋糕”却是分内之事。

从逻辑上讲，通过挖掘组织管理的红利来获取绩效“做蛋糕”，也顺理成章。但问题是，在过去很长一段时间的互联网经济浪潮中，为何重视组织管理的企业只是寥寥可数呢？

其实，在资本推动的几年里，组织管理一直是被忽略的存在。企业更希望通过商业模式上的巧思获得成功，这样见效快、空间大。至于实在绕不过去的组织管理，则臆想出了一种“简单直接”的解决方案。

具体来说，找一个这波经济浪潮里有前景的创业赛道，提倡团队每个人全力创造，在资本和舆论的双重加持下，短时间内推动公司上市。这样一来，员工既实现自己的人生价值，也获得丰厚的股权、期权回报。这种简单的逻辑下，一种反智主义的“去管理化”被奉为圭臬，例如不要上班打卡、不穿工作服、不要KPI……

这种主张符合各方面的诉求。资本天然忽略管理，最好投资一个不过多依赖团队就能做成功的项目。而且，风险资本以退出为目的，自然需要快速见效。

创业者天然喜欢走捷径，他们的“企业家才能”对于商机极度敏感，但却容易发展为“机会主义”，导致重视经营，却在管理上找“特效药”。媒体天然喜欢猎奇，喜欢追逐新概念，喜欢反常识的企业样本，往往在企业的诱导下，将一个个业绩彪炳的企业尬吹为管理出色，甚至标榜为在组织模式独树一帜。

所以，在过去的几年里，尽管学商两界对于组织管理的热议从来没有降温，结论也高度一致，但大家议论的可能不是同一个事情。

尽管“去中心化”“去权威化”“自组织”“试错”等管理大词已经成为共识的组织趋势，但其显然代表了两种不同的诉求和思考深度（如图1）。一面是基于短期诉求玩文案的，占95%以上；另一面是基于长期诉求关注方案的，不到5%。

图：推崇新组织模式的两个流派

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

所以，在互联网经济浪潮中，组织管理依然会是弃儿。

这形成了一个颇为搞笑的结果：管理大词满天飞，HR们却逐渐失去价值感，工作无从下手；老板们对人力资源工作强烈不满，却从来没有决心投入。

三、帕累托改进

在组织模式上实现创新突破，是可遇而不可求的；踏踏实实做好组织管理的基本功，并不丢人。

这些不是关键，关键是老板对于员工的态度。如果老板把员工当作创客、合伙人、企业家，他们一定会花大力气去量化他们的价值创造，并进行精确的价值分配。而如果老板把员工当作人肉零件、社畜，对于衡量价值创造和进行价值分配这类的组织管理工作就一定不会重视，说白了，无非就是给出“碎银”几两嘛。

这道选择题还得看老板们的行动。在长期的实践观察中，我有一个相对准确的标准——老板们是否愿意为了突破业绩而付出“超额激励”。

最理想状态是，随着业绩的增加，企业的单位激励成本下降。这样一来，不仅是老板的蛋糕越来越大，其增速也比员工的蛋糕增速快。

举例来说，原来做出10万元利润，老板分90%，即9万元，员工分10%，即1万元。老板相当于用1万元的激励换取了10万元的利润。现在做出100万利润，老板分95%，即95万，员工分5%，也有5万。老板相当于用5万元的激励换取了100万元的利润，换算过来，同样1万元的激励换取了20万的利润，效率是原来的两倍。

这种状态，没有一个老板会反对，员工也不会有太大意见，因为工资也在涨。但现实中，这种理想状态大概率是不可能的。

业绩越往高处走，难度越大，哪有那么多的业绩增量空间？如果有，也仅仅是产业红利带来的，产业生命周期规律一定会夺走这部分空间。因此，要激励达成高业绩，必然带来单位激励成本的增加；反之，如果不付出这类激励成本，高业绩基本就没可能完成。这是所有企业的激励设计都逃不开的规律。

但其实，这对企业和老板来说，是一笔再划算不过的生意：

一是会带来马太效应。当企业进入新的经营高度时，会带来更大的发展势能，远远甩开竞争对手，在经营业绩上形成马太效应。

二是会带来市值增长。由于业绩突破，在竞对无法抵达的“无人区”的快速增长，给予了投资者极大的信心，显然能对于推动市值提升起到积极的作用。

如果醉心于“增长”的老板们认可上面的逻辑，他们就不得不回到组织管理的逻辑，显然，这符合“共同富裕”的价值导向。

冷静思考后我们会发现，仅仅做好传统的组织管理是不够的，勇敢走向组织转型才是大多企业的最优选择。要走向“共同富裕”，必然需要付出更多的人工成本。

但是，没有任何一个老板愿意平白无故地就支出人工成本，这其实也是在破坏市场经济的游戏规则，是不可取的。但是，如果我们能够客观度量员工的市场价值，并通过有诚意的激励进行反馈，那么结果就是“企业发展，员工获益”的双赢。在经济学上，这是一种对双方都有利的“帕累托改进”。

四、“企业组织”的终极答案

转换经济发展动能无疑是“做蛋糕”的有效路径，但我坚持认为，“重视组织管理，推动组织转型”也是“做蛋糕”的有效方法。中国企业的管理基础太弱，在互联网时代又没有与时俱进进行组织转型，有太大的提升空间可以“做蛋糕”。而好的组织模式，本身更为“分蛋糕”给出了答案。

互联网经济浪潮后，互联网企业为首的红利群体走向精耕细作是大势所趋，这必然拷问他们的组织管理。其实，每个企业都有潜能，往小了说，是员工被压抑的能力和意愿，往大了说，是员工可以盘活的一切资源。

试想，如果企业能够打造出一种组织模式（Organization Pattern），让员工能够得到更多的赋能（有能力干）和激励（有意愿干），让他们释放出自己与组织的潜能，那么，“做蛋糕”和“分蛋糕”不就可以水到渠成？

从20世纪50年代开始，以美国经济学家路易斯·凯尔索为代表的学者开始关注到，劳动与资本共同创造社会财富，但社会的贫富差距却扩大，强力主张通过员工持股计划来让员工分享企业的发展收益。诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨和贝克尔则建议将人力资源视为人力资本，让其获得更高回报。

经济学家们的上述设想，最后落地的解决方案都是股权激励。但是，让所有员工分享公司层面股份的“撒胡椒面”方式，已经被实践证明是低效的制度安排。如果这种方式能够获得成功，人民公社早就成功了。

而我们若干年的实践显示，现代企业的激励设计应该有三层。

最顶层是合伙人激励，这是通过对公司高层和核心人员的股权激励（股权、期权、限制性股票、虚拟股等）来实现的。

最底层是蓝领工人的日清日结，即每个业务动作标准化基础上，让员工的工作流在线化，典型例子就是美团的送餐小哥、滴滴的司机等。

最缺的一层是中间的项目激励，即将企业的价值创造分为若干单元，再让价值创造者们在工资之外分享超额利润。

合伙人激励面对的是少数人；蓝领工人的日清日结由于针对标准工作，激励空间有限；只有项目激励才能激活大多数价值创造者，向上有力支撑企业的业绩增长，向下将激励向底层蓝领工人分发。这条路就是我们所谓的“组织转型”——打造平台型组织（Platform-based Organization）。

这种组织模式里，员工进入一个个经营单元成为（虚拟）持股者，在平台的支撑下创造远高于“打工仔”水平的绩效，也得到近似于外部创业的激励反馈，真正为公司贡献了企业家才能，也实现了自我价值。而企业也在无数“创业者”的支持下，走向了更高的经营水平，老板的企业家才能在更高的水平上得到了发挥。

这才是“共同富裕”。

作者

穆胜，微信公众号：穆胜事务所（ID：hrm-yun），《平台型组织：释放个体与组织的潜能》作者，知名管理学者，北京大学光华管理学院工商管理博士后，管理学博士，穆胜企业管理咨询事务所创始人，互联网商业模式和组织转型研究专家。

版权声明

本文来自互联网用户投稿，文章观点仅代表作者本人，不代表本站立场。本站仅提供信息存储空间服务，不拥有所有权，不承担相关法律责任。如若转载，请注明出处。如若内容有涉嫌抄袭侵权/违法违规/事实不符，请点击 举报 进行投诉反馈！