服务组织：如何减少被客户要求击穿？
发现SaaS企业中有这样一个普遍困扰的问题：客服或CSM无法解决客户的问题，经常需要找研发同学帮助。因此研发干部同学不得不分心留意众多微信群里的紧急情况（否则客诉时会被领导批评），不同研发同学也会花很多时间解决重复或类似的问题。而客户大大小小的问题解决得慢、体验也很差。这个问题在咱们企业是如何困扰、解决或思考的？
总结起来，破解这个“被击穿”问题，有一个条关键思路：①客户问题分类分级 → ②技术专家常驻或轮流值班→ ③知识沉淀 ④提升服务岗位能力。
同时，要求大家不断学习新知识毕竟是一个违背人性（懒惰/节约能量）的事，⑤我们也需要设计出产品-服务的联动运营，并形成闭环。
具体内容如下：
一、对客户要求和岗位分类分级
我们可以设法将客户问题分类：A. 应用问题（解决方案、配置可解）与B. 技术问题（代码bug、设计缺陷）。
也可将客户问题和服务岗位都进行分级：P1~P4级问题，T1~T3级服务顾问。
T1（群客服等）解决不了的问题，拉上T2（二线技术支持）或T3（技术专家）一起处理。
重大、紧急的问题，设置特殊处理通道“爆灯流程”，爆灯问题优先级最高，同时指定技术负责人协调资源、透明进度、事后复盘。
同时，面对客户坚持“首问负责制”。尽量不“转交”客户给技术岗位，服务全程由首问客服专员或专属CSM（客户成功经理）作为第一责任人。服务岗位的同学要设法全程跟进问题，帮助客户解决问题；同时，自己也学会处理方法、沉淀到知识库；对于自己不能掌握的技术手段，至少厘清来龙去脉和寻求帮助的路径。
二、组织结构及流程升级
在组织方面，有这样一些措施保障问题处理的组织效率。各家根据自身情况做出不同选择。
- 【优先服务部门内部消化】将客户要求提交给技术部门前，服务部门内部先做一遍过滤。同时，每个区域一线客户成功团队（或在线客服团队）都培养服务专家（/讲师），能及时给自己内部团队答疑解惑。
- 【设置服务部门内的技术专家岗】这样可以更好地将遇到的问题沉淀在服务部门内部。作为一线与后端的桥梁，可以解决85%-90%的问题。
- 【技术团队值班制】轮流派遣产品及技术专家到服务部门值班。
三、知识沉淀方法
把每次对客户要求/提问的应对沉淀到知识库中，我们客服/客户成功的工作才能不断提效。这里也有一些实践方法：
- 在内部知识库中沉淀培训资料、解决方案（配置方案）。
- 服务部门内部输出常见问题操作手册，内部赋能，算在客服团队的组织绩效和同学个人的职级答辩内。
- 知识库可以找资源自己开发，或者用其他第三方软件。需要有指定人来运营。
四、服务岗位能力提升
笔者在使用一些SaaS时，可以明确感受到，客户的很多问题解决得很慢、令客户不满意，最大短板还是出在首问客服/CSM的能力不足上：不懂客户的业务、不了解自家产品如何配置能帮客户解决问题、不懂合作产品（例如企业微信）的基本操作……
我把这个问题发到朋友圈，咱们圈里的大神阿朱回复到：“记得20年前的实施顾问和客服支持人员都会写SQL……”
也许到了今天，不是每个产品都要求服务岗位的同学会写SQL（Structured Query Language，数据库结构化查询语言），但“技能越高越能帮助客户”这个道理是没错的。这也令SaaS产品客服、CSM岗位的同学有更长远的专业发展机会。
作为第一责任部门，服务部门需要在各个服务岗位的多个阶段做好培训和激励。
这里有以下做法供大家参考：
- 在新员工时期就增加客户业务培训、产品使用场景。
- 参与项目工作后，区域内月度组织专题解决方案培训。
- 产研部门针对CSM季度开展常规问题处理的培训，定义各种业务支持流程等；
- 产品运营负责迭代需求承接、跟进、产品运营培训、落地方案制作等。
五、服务与产研协作的运营
“运营”是高级话题。当公司已经将服务的基础工作做到位，如果想更进一步，就需要思考如何“运营”了。“客户成功共创营”的专家和学员们提供了这样一些运营的好思路：
- 建立一个虚线团队“数据团队”，针对所有日常问题、需求、bug、发版问题进行整理分析，产出相应报告，帮助、推进产品稳定；
- 研发团队内部设置「产品运营」岗位，除了面向研发做记录，优化研发的质量、提升问题解决效率之外，研发也会标记哪些问题是CSM应该掌握但是直接拉了技术资源的“坏案例”，反向提升CSM对产品的掌握能力；
- 根据公司的组织架构情况，制定一些运营指标进行管理，包括：需求上线率，bug修复率，问题故障率，发版影响率。根据指标来给技术团队提要求。同时在做整理分析的时候，甄别需要业务掌握的知识，要求问题流转的时候“自闭环”。
- 每个季度找一些TOP疑难/高频问题，定向主动攻坚或者培训。想办法把“成果”量化。
另外还有一些很优秀的实践，由于上下文信息量大，这里就不一一叙述了。
总结：产研-服务协作设计的原则
作为本共创营的引导者，我也不能只罗列大家的最佳实践.
在此，我基于以前的认知和这次非常有价值的探讨，总结一下产研-服务的组织协作设计原则：
- 在创业团队早期，岗位越混合越好，从创始人到产研都去一线接触客户，以最快速度获得第一手客户反馈，快速迭代产品。
- 在上规模后（例如超过50人），专业才能专注，专注才能解决长远、深度的问题。
因此，对上规模的SaaS团队，产研岗位、实施岗位在工作性质上不能随时打断手头工作去响应客户，所以我们需要设置隔离带：
- T1客服：快速响应、跟进客户的单次咨询
- T2技术支持：同时支持多个T1
- CSM客户成功经理：专注有限个数客户（一般是200~400万ARR）的长期使用和续费、增购
- 专职/轮值在服务部门驻场的技术专家：及时解决客户问题、判断是否需要已交技术团队、沉淀知识
这样设计的目的有三：
- 快速响应客户；
- 在服务部门沉淀知识；
- 保障产研专注工作又能有效率地深度接触客户。
特邀作者
吴昊，微信公众号：SaaS白夜行，SaaS领域知识沉淀者，《SaaS创业路线图》作者。每年与100位SaaS创始人深度交流，结合实战不断在公众号及视频号做内容输出。
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