做toB SaaS很慢，但并非坏事

图片来自安信证券的报告《复盘全球云计算产业周期，展望 2020 年投资价值》

• SaaS比较典型的国外的salesfore，国内EC CRM（销售方向CRM）、有赞等微信生态起来的服务商、淘内一堆ISV，光云、美折。
• PaaS，比如云片、国外的twilio，容联。
• IaaS，国内典型的阿里云、腾讯云，做CDN的网宿、又拍云等

更本质地看，在快和慢的维度下，更本质的角度去看，实际上可以分成两类产品：资源转售类产品和非资源转售产品。

两者的核心区别是产品核心价值从何而来，是上游供应商提供的还是本身创造的。

所以资源转售类产品的定义是：从上游采购商品，包了一层后转售给下游。

• PaaS领域，大部分云通讯服务商，从运营商采购通讯能力，包一层后转售给下游。
• IaaS领域，早期的阿里云等IDC，也是从运营商采购机房、服务器，包一层后转售给下游。

非资源转售产品的定义：

大部分做SaaS、软件的实际上都是非资源转售的。产品的价值是由产品创造的。比如salesforce的CRM，有赞的开店工具。光云的淘内打折工具、原型图工具墨刀、协作工具JIRA、tower。

对比toC的形态看：

如果按照是否资源转售的话，实际上toB和toC很像——toC的工具类产品的逻辑也是通过研发软件解决某个问题来产生价值。

电商类的逻辑都是卖货、实际上就是资源转售。

2. 不同类产品的价值分析

（1）资源转售类业务的价值（PaaS、独立电商等）

做PaaS、做电商，能走通交易流程，就能卖货，这个货好不好和交易平台没几毛钱关系。客户感知的核心价值是已经存在的。平台能做的是易用性和便利性。

（不是说体验、转换率不重要，这些也很重要，比如淘内大部分商家转换率6%，淘外独立电商转换率1%是天差地别的。而是这篇文章主要是单维且静态的看产品价值，两个是不同的战场。）

很多时候最小版本的核心流程1个月能走通。从本质的价值来讲，已经实现了70%的价值，这70%的价值来自于产品价值本身的。

更易用、更可信赖、更便利的交易流程是商品获取成本环节。

（2）SaaS的产品价值

SaaS是一手提升产品价值，一手降低获取成本。并且需要从0开始创造价值。早期SaaS的价值是很小的。

二、toB在商业上的慢

toC和toB快慢上最大的差异是，购买决策链更长、决策更理性、和对决策风险的顾虑。

1. toB决策链更长

toC场景下，客户可能会看李佳琪的直播，就买买买。买回来才发现没什么用。就堆在角落，最后断舍离一下。

但是toB场景，很多时候都是层层审批的，理性的决策。

2. 决策更理性

toB的招投标场景，投标打分的维度可能有几十个。

toC的话，买房子可能需要好好分析下。买小件的话，没人会这样干。

3. 能否承担决策风险

toC买到假货了或者买亏了，只会损坏自己利益。

toB场景采购到的服务。没效果还是好的，影响业务稳定性就超级坑了。除了影响自己，还影响他人，最终加重影响自己。

跑客户时候最常听到的2句话：

• “你们有成功案例吗”（通过成功案例验证效果，减少风险）
• “感觉蛮好的，下次开会我和老板提一下”（部分是客气一下结束谈话，部分是真的要审批）

三、从产业链看toB产品的快和慢

从这个角度看，感觉这个问题就很明确了：

（1）要做整个链条肯定前期很慢的，不过盘子不够大的情况下，也没人愿意参与协作。比如要实现通过高铁来载客这个“场景”：

1. 要先造/或者采购几万个零件（具备核心功能模块）
2. 再组装、调试、整合（模块组合形成系统）
3. 再造电气化铁路和火车站（软件的基础设施）
4. 再让客户信任和消费，并挖掘场景。（京沪往返，原来做高铁比做飞机还舒坦）（场景验证和挖掘）

（2）反之淘内生态可以做得快。

结合之前写的文章（SaaS软件的平台生态），感觉为什么淘内ISV活得比较滋润了（从净利上看）。因为生态完善，ISV只需要做好自己的部分就可以。

1. 淘宝提供部分核心零件
2. ISV负责创意、研发、整合，形成完整产品
3. 淘宝提供基础设施（数据能力、服务器平台）
4. 淘宝提供服务市场很多功能，ISV做产品页，加速客户信任。

就像制造业，小米可以很快的做很多个SKU。因为只需要负责创意、设计和销售就可以，甚至是贴牌+销售。

杭州九堡、乔司那边有很多服装作坊，给一件样衣和设计稿就可以给生成出一批衣服，面料、各种制作工艺都可以搞定。

（3）产业链和分工问题

为什么短信行业分销商的销售模式没做大，但软件行业+分销商可能可以走通？

短信行业一二线通讯服务商都是走直销模式。短信行业“产品端和资源端”被运营商完全掌控，服务商的价值在销售端。这部分价值再分的话，是否够分，是否安全。

软件、SaaS行业。淘内部分无销售、部分直销，代理没见过。微信生态微盟部分走代理商、有赞好像主要是直销。非平台生态直销和代理并存。

如果盘子够大，市场够复杂，会需要更细的产业链分工。上下游在相互竞争中合作。

四、雾里看花的快和慢，看《奔腾年代》的感叹

前阵子看了《奔腾年代》，根据新中国早期造动力机车（现在的动车、高铁）的故事改编的一部电视剧。

从60年代开始研究机车，到现在有差不多60年了。

记得几年前，网上还在讨论铁道部/高铁为什么欠这么多钱，是不是个亏本的买卖。也就到这两年才盈利，京沪高铁19年净利100多亿。

几代人薪火相传，才在商业取得了阶段性胜利。

感觉这里可以引出一层。逻辑上的快和慢：

从逻辑上讲。在外行看来（本人），动车应该就是在传统（烧煤）火车基础上把动力部分换成用电的，然后再跑得更快些。需要用半个多世纪这么久时间吗？我想如果这样问火车研发人员，肯定会被怼得很惨。

我没造过火车，但是做过系统。即使已经有些经验也踩过坑，但是没真的去做的时候，真的不知道里面的复杂性。较远的规划是规划不到具体功能点的，到里程碑就好了。

五、为什么我们需要有“慢”这个认知？

1.“快”的陷阱

SaaS早期的“慢”不可怕，可怕的是习惯了很多快模式。以为慢是错误的。进而影响商业和路径上的决策。

2. 只有知道为什么慢，才能尝试如何快

• 是否有些环节可以分工？
• 是否有哪些能力/轮子是可以采购的？
• 是否有哪些销售平台和销售渠道？
• 是否可以借力哪些生态？
• 怎么样可以缩短客户的决策周期、决策成本和决策风险

六、慢，可能是好事

慢可能是好事，只要做的扎实，做的科学，少走弯路，慢也是壁垒。

买到一个汽车发动机，是否可以快速造出来同等质量的发动机？

为什么早几年中国造不出圆珠笔笔尖上的圆珠？

（这个产品可能就只能养活1、2个公司，但是研发成本很高，再来一家也做不出差异化和竞争力。单纯从商业角度看，大家产业链分工下，各自赚各自钱。为什么要花这么大的成本再去研发？除非因为ZZ因素被点名要搞出来）

作者：陈哥的菜园子，公众号：陈哥的菜园子（ID：chengedecaiyuanzi）

本文作者 @陈哥的菜园子 。

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