产业路由器 +X：重构万亿产业共同体（二）

石基零售 2023-07-21 20:01:13

从利益共同体到命运共同体

法国历史学家费尔南·布罗代尔说：“所有想法都从接触与交换中获得生命”。

今天，对财富和经济保证的理性追求产生了“非零和”游戏，所有参与方都获得了巨大的回报。7-Eleven 既是一个特许加盟连锁的利益共同体，更是一个命运休戚相关的命运共同体。

作为日本零售业最大的 B2B 共享经济体， 7-Eleven 构造了一个相互依靠的生态系统。在这里我们看不到冷血的无情厮杀，也听不到惨烈的战马嘶鸣。

铃木先生“不战而屈人之兵”的智慧，团结了一大群热爱零售业的人们。

7-Eleven 日本公司，只聘用了 8000 多名全职员工，其余人员全部都是加盟店、制造商和供应商的雇员。总部的商品部门只有 150 名员工，除去从事品质管理及原料调度的人员之外，实际担任商品开发工作的人约有 100 名，平均一个开发人员就能卖出 420 多亿日元的业绩，而且他们不只是负责进货，还要承担每年超过 70% 新商品开发和更新。

7-Eleven 日本公司在已经开店的区域中设有 171 家专用工厂，几乎所有工厂都是由制造商或供应商投资。以高频率将商品配送到各加盟店的 150 多座物流中心和配送车辆也是如此。然而，7-Eleven 却可以实现全球最有效率的共同配送系统。

整个共享经济体的从业人员总数超过 40 万人的规模，其中在加盟店工作的超过 30 多万人，服务于工厂、物流配送的人员 10 多万人。共配系统打破了制造商和企业之间的高墙，并且跨越了商品品类的框架，组成了共同配送的体系。

根据商品的物流温度层和到货频率（比如：一天配送 3 次的新鲜商品，或是一日一次、一周一次的配送频率）进行共同配送，所有东西都是可以共享的。7-Eleven 既是共享顾客的平台，也是共享信息、共享物流、共享采购和共享金融的平台。

无论是 SEVEN 银行、 SEVEN 网购或是 SEVEN 外送餐，还是策略联盟的供应商们， 7-Eleven 作为一个共享经济平台为所有参与方创造了巨大的商机。亚洲最大服装零售商优衣库线上的订单，可以到日本大部分 7-Eleven 商店自提，这个极大方便了顾客，消费者不用在家等收快递，可以就近选择离家或者办公地方最近的 7-Eleven 便利店进行收货。

全日本的 1.8 万多家加盟店和 7-Eleven 总部不仅是传统的利益共同体，更是长期抱团的命运共同体。

不分企业内外，超越产业之间的区分，实现协调合作的 6 个共有化原则：

共享观念、理念和思想；
共享具体目标和目的；
共享顾客；
共享信息；
共享系统；
共享经营成果。

就第一个来说，铃木自创业以来一贯坚持“ 时刻站在顾客的立场上思考与行动”，并以此为根本，毫不动摇。不论与加盟店的关系还是与供应商的关系，都坚持这个原则。他认为理念和思想迥异的人无法组成团队，就算理念和思想一致，倘若彼此的利益相悖，同样也无法携手合作。因此，必须以相互的兴旺与繁荣为目标。

世界共享经济的标杆企业 Uber 和 Airbnb 甚至几乎不用资本，它们的大数据和算法让资本更有效率。共享经济独角兽企业优步（ Uber ）公司，没有一部车的资产是自己的，也没有一个司机是自己的员工，成为全球最大的出租车公司。美国房屋租赁公司 Airbnb ，今天没有一个服务员是自己的，没有一间客房是自己的，Airbnb 成为全球最大的酒店公司。

美国 Priceline 公司的市值前段破了1000亿美金，毛利率达到了惊人的 98%，他们利用AI，未来，每一间四星级酒店每天有多少空房，闲着也是闲着，共享出来，造就千亿美金的共同体。

该公司通过大数据，AI 能够预测很多酒店未来若干天有多少空房，这些空房，闲着也是闲着，他们利用大量的闲置酒店房间，创造了一个共享经济模式。在太阳落山以后，很多五星级、四星级酒店的空房价值为零，属于闲置资产。

几年前，我有幸仅花了100 美金，就住进了纽约中央公园附近的一家五星级酒店。共享是互联网精神最本原的东西，资源的价值不在于拥有，而在于使用，只有使用才能体现资源的价值。通过两权（所有权和使用权）的分离，大数据智能算法和存量激活，我们可以极好地实现共享经济价值的最大化。

Airbnb 联合创始人布莱恩切斯基认为：

“共享经济的意义就在于，60 秒内你就能立马变成一个企业家，你可以共享你的房屋、你的车，任何东西都能分享，任何人都可以变成一个小微企业家，我认为这是 21 世纪的一种新的形态。”

共享经济将闲置资源、使用权、连接、信息和流动性等五大要素整合到一起，将互联网经济从传统 1.0 时代的电商帝国经济模式（两极分化严重， 90% 的电商全行业亏损，只有两到三家独大的垄断格局）带到了 2.0 时代共享经济模式（所有参与方没有输家，相互结为利益共同体和命运共同体），我们将共同迎来产业互联网的时代曙光，人类新商业文明的钟声已经敲响。

三峡大坝效应

互联网只有一个敌人，那就是我们人类的自私，但是互联网最大的自私就是利他。如果我们把大大小小的洞庭湖、鄱阳湖、汨罗江、金沙江连接到到三峡大坝的时候，就会出现一个“ 小河有水大河满，大河有水小河满” 的共赢现象。

长江三峡大坝有一个蓄水能力，蓄到 175 米高的时候，我们所有参与者都没有输方，当洞庭湖的水也会涨到 175 米高，它的流量可能会增加三倍甚至五倍，汨罗江甚至可能增加到十倍，这就是产业共同体的三峡大坝效应。

7-Eleven 将工厂、配送中心和加盟店与总部结为命运共同体，前者的利益就是后者的利益，后者的革新与前者的成果直接相关。在担任鲜食商品开发与生产的合作伙伴当中，合作时是一些曾经名不见经传的中小企业，但在 7-Eleven 得到发展的同时，这些企业也实现了自我成长，甚至成为上市企业。

任何一个共享经济体，如果想要成为指数型增长组织，就必须拥有利他的精神，才能获得将每一个员工、顾客、粉丝、用户碎片的闲置时间、空间、劳动力、资本、思想或每一个企业碎片、闲置的客流、订单流、物流、资金流、商品流汇聚起来的力量，最后形成高价值的变现。

小店赋能

一个商店，养活一个家庭，这是一门投入自己个人资产和财产、投入自己和家人生活的生意，今天有 40 多万人在此工作。过去二十年来，日本社会正在老去，日本国民收入陷入停滞，消费增长乏力，人口严重老化， 65 岁以上人口比例从 20.4% 增长到 25% ，日本经济还处于长期的低迷状态，国民的信心大受打击。

7-Eleven，不仅是一家商店，更是一家国民企业。今天，当我们漫步日本的大街小巷， 7-Eleven 商店就像一道亮丽的风景线，点燃了日本国民心中的希望。几乎没有一个日本国民没有走进过 7-11 的商店，7-Eleven 早已融入他们的生活，很多年轻人一日三餐就从这里买走。如果哪一天，上帝想关掉所有 7-Eleven 的店，世界一定将陷入一片沉寂。

如何帮助小店持续成长，应对这些年复杂的变化，就要不断赋能这些门店。铃木先生一直以来把加盟店和总部的关系不仅看作是利益共同体，更是同甘共苦的命运共同体。

7-Eleven 与加盟店签订的合约中，有一个世界其他特许加盟连锁店大多都没有采取的“ 对加盟店有最低保证” 的承诺条款。也就是说，假如加盟店的收入非但没有增加，甚至还低于标准的话，别说是不向加盟店收取技术费用了，总部还要反过来掏腰包填补差额。

这项承诺将总部的责任意识用具体的形式表现出来，而不只是精神理论而已。换言之，如果总部对于加盟店的协助不力，无法使加盟店的业绩得到提升，总部就必须自己承担后果。

总部对加盟店的经营扶持一旦奏效，加盟店的毛利有所增加，那总部的净收入就可以得到提升；但如果各家加盟店业绩不佳，总部便也无法生存下去。

反过来说，加盟店业绩成长，总部自然就会兴盛繁荣。因此加盟店的业绩将最终左右日本 7-Eleven 总部的兴衰， 7-Eleven 所有员工必须以协助各家加盟店生意兴隆为己任，作为自身创业的原点。

在 7-Eleven 中，有一群工作人员，他们每人负责 7～8 家门店，从事一线门店经营指导的顾问工作，那就是 OFC（营运现场指导），帮助这些门店一起成长。

此外，铃木先生过去每周（现在为每两周一次）亲自主持全日本 OFC 齐聚东京总部的会议，每次均要充分贯彻他的经营哲学。从始终坚持面对面沟通这件事就可以看出，他自己多么重视与加盟店经营相关的信息及沟通。

小店赋能的结果，7-Eleven 单店的经营效益全球第一，平均每日接待客人超过1053 人，客单价 621 日元。单店平均毛利率超过 30% ，年均销售超过 1300 万人民币，日均销售超过 65.5 万日元，相当于人民币 3.8 万，坪效大大高于日本同行，基本上是中国同行的 10 倍以上。

爱因斯坦法则

管理大师德鲁克曾讲过，企业的使命就是要创造顾客。互联网时代，共享经济体平台有一个新公式，E=MC² ，我借用了爱因斯坦的质能方程式，盈利等于商品乘上顾客的平方。

零售业有两个原点，一个是顾客，一个是商品。对零售商来说，我们左手如果能抓好供应链，右手能抓好顾客关系，一个好的产品是可以激发顾客的口碑，把每一个人变成一个流量入口，就可以产生 C² 效应，通过三度社交，顾客可以创造顾客。

这就是去中心化，每一个顾客，每一个店员，每一个时尚单达人，每一个粉丝都可以成为我们的啦啦队。

消费者主权时代，左手商品，右手顾客。商品和顾客是我们零售连续剧中的两位主角。它们大部分时间是朋友，有时是敌人，在移动互联网和社交媒体时代，更常在一起并肩作战。只有极致的产品才能够成为自媒体，才能够召唤顾客的大声赞叹，顾客可以创造顾客，这个很容易激发口碑传播。但从事零售业的我们，总以为能驾驭顾客的思考。

事实上，我们的很多干法还是以自己的企业为中心，以自己的产品为中心。比如， 7-Eleven 的食品是销量最大的，其最大的特点是新鲜、美味，因此 7-Eleven 食品的物流是“ 根据温度管理” 的。“根据温度管理” 的想法来自 7-Eleven 注重食品鲜度、崇尚产品品质的经营理念。

据了解， 7-Eleven 每个配送中心都有冷冻食品配送中心、常温食品配送中心。在各个区域设立的共同配送中心， 7-Eleven 会根据产品不同特性，将商品分为冷冻型（零下20 摄氏度），如冰淇淋；微冷型（5 摄氏度），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（20 摄氏度），如饭食、面包等四个温度段进行集约化管理。

产品就是王道， 7-Eleven 于 2007 年 5 月底开始推出 SevenPremium 自由品牌，发展非常迅猛，到 2015 财年， SevenPremium 年营业额逾 10 亿日元的单品数已经超过 144 个，营业额为 8150 亿日元。2013 年 1 月起，7-Eleven 推出全新服务项目，开始销售 SEVEN 咖啡，并在 9 月完成所有门店的进驻工作。7-11以“ 更充裕、优质的时间” 为理念，使用独家的自助式专用机器为顾客提供优质咖啡，每家门店平均每天卖出 10 杯，有些门店甚至能卖出三四百杯，一年约有四亿五千万杯的销量，换算成总销售额的话，也就是创造出了 500 亿日元的新市场。

可以说，7-Eleven 一举成为日本排名第一的现煮咖啡销售连锁店。

为什么 SEVEN 咖啡如此受欢迎？它和其他咖啡有什么不同之处呢？

那是因为 7-Eleven 提供的每一杯咖啡都追求绝对的品质。

产业路由器是新的创业法门

2018 年双11刚落下帷幕，大搜车发布战报，总成交量达到 25761台，成为天猫汽车整车销售冠军。其后，大搜车创始人姚军红发出内部信，明确了大搜车将以推动汽车产业数字文明为使命，以建成年交易额超过 2 万亿的汽车产业互联网平台为愿景。

就在今年9月，大搜车宣布获得新一轮 5.78亿美金融资，算上 2017 年11月的 3.5 亿美金，大搜车一年内融资超过 9 亿美金。创业六年，大搜车创始人姚军红穿过数年不被理解的黑暗时刻，从自营模式转型产业路由器平台，最终在第六年平步可云，成为了互联网汽车创业浪潮中的一枝独秀。

今天，我们在市场上观察像大搜车、7-11、汇通达、艾佳生活等10 多家产业公司，他们从无到有，站在行业的高度，通过打造产业互联网的新抓手——产业路由器，团结一切可以团结的产业链上游、中游和下游的力量，为产业链海量碎片需求端和大规模闲置的头牌供给端提供免费连接和免费配对。通过共享和赋能，打破了 B2C 电商经济体的 590 头部效应（5%的头部企业能够获得 90% 的流量，严重的两极分化），从共识到共建，从共建到共享，从共享到共生，从共生到共赢，迅速打造出所在行业具有倒 590 大坝效应的产业共同体（90% 参与方都能获得 5 倍以上的增长）。

7-11 日本公司去年创造了2800 多亿的GMV，通过产业路由器团结了需求端各地最好位置、最有进取心的夫妻老婆店 2 万多家，以及供给端的 178 个最好的工厂，140 多家能够达到一日三配速度的配送中心，通过共享价值观、共享采购、共享物流配送、共享产能、共享客流，8000 名员工创造了相当于 100 亿人民币的净利润，人效比肩阿里巴巴，7-11 作为产业平台的总利润是罗森的 5 倍。

汇通达深耕农村市场，去年创造了2200多亿的GMV，通过产业路由器团结了需求端高度分散的、碎片化的中国乡镇上最好位置和最有进取心的夫妻老婆店 11万家，以及供给端的 500 个最好的电器品牌，500 多家各地家电中间商原有的具备 24 小时到达能力的全国分布式的物流配送网络，共享采购、共享物流配送、共享客流。

两个原点

生意的DNA：客户、产品、体验

零售的本质永远关乎顾客和商品，商品和顾客永远是我们零售连续剧中的两位主角，它们大部分时间是朋友，有时是敌人。在移动互联网和社交媒体时代，更常在一起并肩作战。

竞争的本质：效率、成本和规模

效率和成本，原来在工业化流水线上拧毛巾，拼命降低成本和提升效率，短期内有效，长期改善空间有限，这种内求已经非常困难，我们必须跳出企业内部创新的框框，站在整个行业的上空，进行外求。在整个产业链上拧毛巾，改善空间巨大，长期改善可以持续，我们可以从传统加盟连锁企业转型为 B2B 赋能型共享经济体，打造成为新零售的超级物种。

老零售传统的农民种地模式（如果 1亩地能打1000 斤粮食，要打1万斤粮食，还要开 9亩地）的增量型的线性增长已无法持续，只有转型可以通过商业模式的创新，实现存量型的指数增长，才有活路和成长的空间。

产业路由器三大使命

这些产业路由器平台，只干好三件事：

1. 实时连接

前台、中台和后台的 SaaS 化的 IT 服务是产业路由器的起点，通过实时连接和数字化产业链的上游、中游和下游，实现了顾客、员工、商品、供应商、场景等的在线化，收集到完整的产业全链路大数据。

2. 智能配对

产业路由器的智能路由和供需配对是重构产业链的核心，通过AI 算法和产业链大数据，实现了从大量的市场供需错配到精准配对。

3. 价值洼地

产业路由器，通过共享金三角（效率、成本和规模），将客流、订单流、资金流、商品流、物流、信息流等大量碎片的、闲置的客户资产、实物资产、虚拟资产和数据资产共享出来，走出传统供应链的价值浅滩，直接深挖整个产业链的价值洼地，从成本洼地、效率洼地或规模洼地三个价值洼地的任何一个洼地突破，打造一个接近于“零摩擦”的产业共同体。

同时，通过赋能金三角（基础设施赋能、产品赋能和经营赋能），确保产业链 90% 的参与方的经营成果和财务回报能够同时进入产业第一阵营，市场份额、销售额或总毛利获得 3 ～5 倍以上的增长，打造了最深的价值洼地。

有没有一种新零售 3.0 模式，可以打破这两种线性增长的困境呢？

日本7-11，在很多企业家看来，只不过是一家传统的便利店加盟连锁公司，但我们研究他们的财报，完全不是一个经典的加盟连锁公司的损益表结构，他们的毛利率居然超过90%，8000 名员工创造 100 多亿的净利润，人效比肩阿里巴巴。

日本 7-11是新零售 3.0 模式，是一种全新的 B2F 产业路由器模式，打破了1.0和 2.0 的线性增长困境，团结产业链的上下游需求端（B，接近 2 万个夫妻老婆店）和生产端（F，178 个工厂）的一批具有共享思维 PSD（Poor,Smart,Dream) 企业家。

新零售 3.0 产业路由器 +X 模式，重构人货场，聚焦干好三件事：实时连接，智能配对和价值洼地。