产品团队的创建、培育及任用

guidechen 2023-07-24 16:17:28

作为一个从程序猿转型到产品的老人，有一些小小的心得，总想着与大家分享，无论对错，也不好论是否对各位适用，权且当做茶余饭后打发时间的途径之一吧。虽然从业多年，但是第一次将工作心得执笔行文，难免不完善，还请各位看官海涵。

之前上班时，有一个老板经常念叨，“一个企业成功与否的关键因素，取决于：资源、产品、团队”，本人深以为然！而好的产品源于某一个人的“灵光一闪”，结晶于一个团队的智慧！

一、团队建立是否有用？

1. 创建团队的目的

建立团队的目的是打造好的产品，因此，如果是一家做产品的企业，是非常有必要建立产品团队的。而一家以销售、服务为主的企业，则可以不建立产品团队（可以根据服务内容不通，设立需求分析师）。

2. 资源支持

建立团队需要大量资源支持。财力、人力、物力需要有充足的准备和补给，更需要公司战略和业务的支持。否则创建的团队也仅仅是个团伙，发挥不了真正的价值。

一把手支持。在企业里，创建一个团队是否可行，最终团队的质量如何，往往与企业一把手对该团队的支持力度相关。所以，团队一把手需要随时、及时与企业一把手沟通，确保团队在企业中的重要地位，与一把手交流、论证、修正团队的定位，随时汇报、沟通团队的目标、结果、发展、规划，充分与一把手保持思想一致。这一点非常重要。

其他平行团队的支持。产品团队在企业中，往往是横向交织最繁的一个部门，除了频繁的和研发（生产）、销售、市场、运营、运维、交付部门打交道外，还可能和人力、财务、行政有较多的沟通和工作交集。所以，要工作能开展好，需要产品团队一把手，与各平行部门一把手处理好关系，得到他们的支持。

二、塑造什么样的团队风格？

《亮剑》李云龙说“兵熊熊一个将熊熊一窝”，团队的整体风格往往就是团队第一任领导的风格。

除了任何一个团队需要的“目标一致、团结互助、计划严谨、效率第一”的特质外，产品团队的人更应具备”三心二界“的特点：

精心：做产品的人应该有一颗“精益求精的心”。我常常在我的团队说一句粗话：我们产品经理必须要精益求精，如果你自己觉得你的产品“还可以”，那么用户或客户就会觉得你的产品是“一堆狗屎”，如果你觉得”很完美“，那么用户可能会觉得”还可以“。我们必须注重细节，千万不能自己觉得”还可以“就行了，必须做到”很完美“。

耐心：我们都知道，产品人是“保姆”、是“打杂工”、是“培训师”、是“体验师”……培育一个产品，需要精雕细琢。需要我们不断的思考、不断的设计、不断的修改、需要我们足够的耐心，如同培育一个婴儿一样，要爱ta、呵护ta，让ta成长、蜕变。

宽心：做产品的人都深有体会，产品和研发犹如中国式婆媳关系一样，既有千丝万缕的关系，相辅相成，更是一对冤家对头，经常打得“头破血流”。这就需要我们产品人有宽广的胸怀，不为工作上的意见相左而影响正常的同事关系。更需要我们两个团队的一把手做好团队的引导，多搞一些联谊活动，促进团队同事的私人感情。其实，不仅仅是产品人，我们任何一个职场人员，在工作和生活中，都应该宽心处事、豁达为人，才更能成就自己。

眼界：这一点毋庸置疑，不需要赘述。做产品的人需要眼界开阔，随时保持高效率的了解业内、行内的发展趋势，了解竞争对手产品，了解国内、国际的行业发展趋势和产品。保持创新意识，才能不落后或者稍微领先他人。

跨界：在这个信息过剩、效率为王的时代里，综合能力更能决定团队的胜负。产品团队的人需要职责明确，主次分明。更需要有跨界思维和跨界行为。不要只关注自己的行业或者自己的产品，要成为”杂家“。不要只懂产品，一定要对市场、销售、运营、研发、交付、生产…都有一些了解，而且有机会都参与其中去。只有各岗位工作你都知道甚至熟悉，你才能更好的设计你的产品，也才能更好的与各部门同事顺畅沟通。

三、团队的组织架构该如何规划？

关于组织架构，各个企业有不同的因素，团队架构不尽相同。但是，我个人主张产品和研发在一个一级部门下面，分属两个二级部门。

产品团队的创建、培育及任用

产品和研发同属一个一级部门，更利于沟通和协作，减少矛盾。各企业可根据产品和人员实际情况，增设“产品线经理”和“研发项目经理”。产品线经理由能力较强的产品经理担任，组建一个产品小组，负责一条产品线多个产品同时推进工作。产品线经理可矩阵产品经理、助理产品经理等其他产品人员到一个产品小组。研发项目经理同产品线经理，是一个研发小组负责人，整体负责多个产品的同时研发工作，可矩阵研发工程师、测试工程师、DBA等研发人员到一个研发项目小组。

UI设计也可以放入研发团队，UE/UX则在很多企业没有专职岗位，也可以由产品经理兼任其工作内容，根据企业自身情况而定。

四、人员选用四字诀：招、育、任、用

任何一个团队的选用，都涉及到招聘、培育、任命、使用，四个环节。

招，放在第一，即是第一步，也是最关键的一步。每个团队招人都有自己的风格。多次参加人力资源培训，听得最多的一个词是“招聘力资源部门不是第一责任部门”。最初不理解，后来久了就想明白了，用人部门是第一责任部门。

招什么样的人，什么时候到位，招聘JD编写，面试官的安排，面试过程的设计，用人部门都要亲力亲为，不能甩手给人力部，否则很难招到合适的人员。

我在招聘的时候，喜欢把HR部门的专员或者HRBP叫来当面、反复沟通招聘人员的需求，一定要让他们明白你想要什么样的人。然后让他们去搜简历，搜到过后，对每一份简历进行认真查阅，挑选合适的人安排面试，这样的成功率更高。在面试的时候，我也往往比较关注他做事的风格（比如目标、计划性、解决问题的方式等）、关注他对自己的定位和以后发展规划、关注他非工作时的生活状态和兴趣爱好（这点便于了解他的为人处世和性格）。

育，即培育，是为后续选拔人才做准备。招进来的人，即便是熟手，也需要进行系统培训。无论是企业文化，流程制度这些基础的东西，需要让ta明白、理解，还是团队文化、团队风格都要让ta了解，才能真正成为一个团队的人。还要注重团队人员专业能力培养，提供内、外的培训，让ta成长。既可以工作证明自己，又可以领一份不错薪水，还可以学习东西，提升自己，这种感觉是相对较好的。

任和用，是相辅相成的，合理任命、知人善用，是对管理者基本要求，也是最高要求。要真正根据团队成员能力、风格合理安排工作，合理任命，考究团队领导对下属的熟知程度，也考究团队领导管理能力。团队领导更要做好为下属一起承担责任和后果的准备。

五、如何进行目标制定、分解及考评、激励？

这一点，其实是最难的。如何制定合理的目标和计划、如何让计划有效执行、如何对团队成员的工作进行考评和激励，在很多企业是最难的事情。

之前，我给团队做过很多次名为《目标+计划+执行力=成功》的培训，强调目标一致，计划制定和分解、计划严格执行的重要性。我非常反对，一件事情拿起来就做，边做边想，做到哪儿算哪儿，毫无目标、没有计划、没有章法。如果不知道将走向何方、如何去，漫无目的，最终将不知去处。

目标和计划制定，可根据工作情况，制定长期、中期、短期目标。针对每个目标制定计划（具体工作目标、完成标志、责任人、完成时间），并根据情况，对每项工作计划进行二级、三级分解，落实到责任人，要关注PDCA各个阶段，这样的计划才有可能被真正执行。

工作考评历来是比较难的事情，尤其是产品和研发人员，不像销售人员，可以直接拿数据说话，难以衡量工作的好坏。不过，有了目标的分解，落实到责任人，才有了工作考核依据，基本有了可量化的工作项。辅以工作过程、日常表现。可以按照分解工作项完成情况、工作过程、团队协作、日常考勤几个维度，5：2：2：1的比例进行综合考评。各团队情况不一样，可以自行调整。

任何考评和激励的方法，必须事前跟团队讨论、确定，不能事后才来说。而且，必须奖惩及时，说到做到。