OKR制度&SMART原则 | 工作计划怎么做

年底的时候，总是特别忙，要回顾旧的一年，展望新的一年，有很多事情要做，比如人才盘点、年度总结、预算申请、来年绩效计划。

来年绩效计划是要给领导报批的，批准后就成为新的一年考核的基准；以往再做这个计划的时候，整个过程像一场双方互相知道套路和心思，但又都要有这么一个标准动作的“拉锯战”。

如果绩效计划是自上而下分解的，过程会是这样：

首先，是老板拍脑袋一个特别有挑战的指标，下级讨价还价，双方最终平衡个结果，敲定个指标。

其次，每一级Leader再利用下一级与上一级的信息差，将指标层层加码，向下要求，下级再重复讨价还价过程。

如果绩效计划是自下而上汇报的，那过程就是反过来：

首先，员工先盘点自己一定能完成的是哪些，汇报一个保守、安全的绩效计划。

其次，上级领导也知道这个安全，会再加码一个有挑战的绩效指标，双方拉锯后，形成一个最终的绩效计划。

这个绩效计划制定的过程一是有些违心，二是有些拍脑袋，三是讨价还价拉锯的有点累；就像之前我们分享过奥卡姆剃刀定律——“如无必要，无增实体”，非必要的拉锯希望尽可能少一点；所以今年我和HRBP以及团队小伙伴商量，我们团队用OKR制度吧，结果毕竟是由做对了正确了的事情来的。

在和团队小伙伴沟通的过程里，我们聊了这些内容。

一、内容1：什么是OKR?

OKR（Objectives and Key Results），直译为“目标和关键结果”。作为目标管理方法，让大家更多关注在事情上面，做对了事情，自然会带来好的结果。

O是目标，代表我要做什么；KR是结果，代表我要通过完成什么结果去实现目标。

OKR制度通过确定明确的目标、可以被衡量的结果、透明和自上而下分解等特性进行推进项目。

二、内容2：怎么制定OKR?

一个好的OKR要遵循下列的这些原则：

原则一：自上而下设定与分解

OKR就像路牌一样，指引方向，让团队对齐，那么个人的目标要和部门一致；部门的目标要和公司一致。

所以在设定OKR时，需要层层分解，先设定公司或者高层领导的OKR，然后再分解成部门或者中层领导的OKR，最后再制定基层员工的OKR；在设定的过程里上一级的KR关键结果甚至可以作为下一级O目标。

举个例子：

制定对象：公司老板。

目标（O）：营业收入实现一个亿。

关键成果（KR）:

• KR1：增加10个以上分销商
• KR2：全年广告投放四轮
• KR3：推出每季度市场活动

老板的OKR制定好了后，主管经销商的渠道部经理便把老板的KR1作为自己的目标。

制定对象：渠道部经理。

目标（O）：增加10个以上分销商。

关键成果（KR）:

• KR1：一季度前制定分销商政策，提升分销商返佣比例。
• KR2：现有门店每季度展示最新加盟政策。
• KR3：每季度媒体渠道投放招商广告。

在上面这个例子里，通过层层分解，老板的关键成果“增加10个以上分销商”成为了渠道部经理的目标，是团队内部上下，对齐了目标。

原则二：目标要有挑战性且不与任何绩效相关联

目标是要有挑战的，不是用于保底的。

OKR制度本身作为一种目标管理工具，是与绩效、晋升、薪酬解耦分开的，员工需要安心，他们设定的哪怕再雄心勃勃的目标，最终没有实现，都不会有所损失；只有这样，大家在设定OKR时，才会勇于设置有挑战的目标。

如果目标满分是100分，60-70分才是一个常态的分数，如果一个人经常目标得到100分或者一个团队普遍所有人都得到100分，那么说明当初目标设定也许太过简单；如果得分太过低，并不意味着失败或者做的不好，而是一个自我检视与修正的机会，是目标太过有挑战，还是工作可以改进以做的更好。

另外我们所说目标应该具有挑战性，且不作为我们考核的依据；但是KR关键结果则是需要被考核的，是要具体的，务实的；我们相信做对了这些关键结果自然会带来目标的实现，只是可能需要时间或者更多投入。

原则三：目标数量要聚焦

每个人、每个团队的时间、精力都是有限的，如果目标设置太过多，那么也许列出的那些目标都算不得头等大事；其次，在每一个目标上的投入也会不足，进而不能保证一个有挑战性的目标的完成。

通常我们会设定最多5个目标，每个目标最多4个关键结果，每个周期内只完成那些最重要的事。

原则四：关键结果要符合SMART原则

一个关键结果最终被评估是否完成需要依据客观事实而非主观感受，而客观事实的前提是需要制定的关键结果符合SMART原则。

S：Specific（具体的）

“具体的”意味着没有含糊不清、没有认知不一致；意味所有人对这件事是有同样的认知与评价标准。

假如有这么一个关键结果——“提高网站用户体验”；每个人对“用户体验”的认知不一样，对于好坏、美丑的界定也不一样，这样的结果就无法衡量，从而最终无法评估。

如果把关键结果设定换成——“提高用户在网站平均访问时长”；那么大家对于这个成果认知就很清晰，“用户的网站平均访问时长”是一个可以被明确的结果。

M：Measurable（可衡量的）

“可衡量”意味着一个结果是可以被量化的，还是拿上文所说的关键结果“提高用户的网站平均访问时长”举例，这样一个关键结果虽然具体了，但是却不太可量化或者量化的幅度太窄；按照这个关键结果的设定，只有提高了和没提高两个结果；只有两个结果会带来这样的情况，员工认为已经完成结果很好，领导觉得完成结果还不够。

而如果把这个关键结果设定为“用户的网站平均访问时长从60秒提高至90秒”；那么在衡量结果的时候就知道，是否完成指标，超出或者差距多少。

通过这样一个可以衡量的结果，避免了团队认知和评价的不一样。

A：Achievable（可实现的）

“可实现”意味着一个结果是可以通过努力或者“跳一跳”可以实现，而不是不切实际或者遥不可及，以至于让人灰心丧气的。

继续拿上面的关键结果“用户的网站平均访问时长从60秒提高至90秒”举例。

在目前平均访问时长只有60秒的情况下，提高50%到90秒，这个目标是大家努力后，跳一跳可以实现的。

但如果关键结果改为“用户的网站平均访问时长从60秒提高至6000秒”；把时长提高到原有结果的100倍，而6000秒这个时长也远超出全国同类型网站访问时长水平，那么这个关键结果设定的就不可实现。

再举个例子，一个小学一年级学生，你让他一年内掌握100个单词，这个目标是努力可以实现的；但是如果目标是让他通过英语六级，这个目标就是离谱的，以至于打击他自信心的。

一个目标，努力就看得到实现的可能性和拼了命也看不到实现的可能性，对于团队士气和结果是截然不同的结果。

R：Relevant（相关的）

“相关的”是要求一个目标或者结果的设定要与整体方向一致，不能无关紧要或者毫无相干。

如果公司是开餐馆的，你作为员工你的关键结果如果是“掌握100首乐曲”，这个关键结果对个人也许有意义，但和公司的整体方向就不那么相关，从而这个关键结果的意义就很小。

一个结果设定和整体方向一致，才能发挥出最大合力。

T：Time-based（有时限的）

“有时限的”是要求一个目标或者结果的设定要给出完成时间，否则可以说那是五年后、十年后乃至天长地久才实现，这就有些耍流氓了。

所以我们在设定OKR的时候，会限定一个前提，这是季度OKR还是年度OKR，通过这样的前提条件，确定它的时限性。

原则五：公开透明

一个团队的目标和关键结果，需要确保方向一致。

那怎么才能够大家互相支撑，守望相助，保持目标一致呢？

除了上面说到的“自上而下设定与分解”原则外，还要团队内部保持公开透明，使得大家互相知道各自的关键结果，好互相补位与支撑；另外通过公开透明的方式，也能够让各自有所监督，比如设定目标和关键结果过于容易的人就会被大家看到，从而有压力。

正如Google，无论是CEO拉里.佩奇（Larry Page）还是基层员工，所有人的OKR都是公开透明的，在内部软件中可以看到每个人的OKR内容和过往评分。

古人说“上下同欲者胜”，“公开透明”和“自上而下”正是保持OKR制度“上下同欲”的原则。

三、内容3：OKR和KPI有什么区别？

大家也常会听到、用到KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）这个词，OKR和KPI同样都是目标管理工具，有很多不一致的理念。

OKR追求做了正确的事，自然带来正确的结果；而KPI关注结果而忽略过程。

OKR鼓励大家挑战自我，且OKR最终结果不与个人绩效指标挂钩，而KPI却是与个人绩效指标强关联的。

OKR是公开透明的，大家一起互相协同，对齐方向；而KPI却往往都是保密的，公司并不希望所有人的目标都透明，希望能够能者多劳，领导能够充分利用信息差。

虽然有很多不同点，但是并不代表这两个制度水火不容，他们可以同时存在在同一个团队，也可以不同团队按照岗位特性，施行不同制度。

方向对了，路就不会远，OKR制度就是这个方向的指南针。

作者：王小憨，微信公众号：王小憨，《支付方法论》作者

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