如何快速熟悉公司的业务？（一）

最近看到一个问题，背景是有个小伙伴从一家成熟企业去了一个创业公司，去参与一个从0到1的新业务，问怎么能在1周内熟悉业务，达到能快速上手水平。

这个问题其实是个挺普遍的问题，想了想之后，打算写点什么，我之前其实写过一篇类似的东西，但回过头来看，感觉之前写的太浅了，所以打算迭代一下。

写作过程其实挺坎坷的，既想通用性强，又想有一定的深度，还想实践性强，目前先交付出来第一个版本吧，后续有更好的想法再进行迭代。

文章比较长，拆成了上下两篇，上篇主要是关于外部环境的，下篇主要是关于内部环境的，主要是以下一些部分：

• 外部：看环境、看市场、看行业、看时机、看竞争；
• 内部：看业务、看用户、看产品、看团队、看文化。

下面我们开始正文部分。

一、看环境

这部分其实是宏观背景相关的东西，我也就不详细展开，偷懒搬运个答案，主要有以下一些部分：

P：政治因素，是否是公有设施行业？是否受到政策和监控的严控？如房地产

E：经济因素，哪些经济因素影响了这个行业的发展？如奢侈品

S：社会因素，社会风俗和思想开放程度对这个行业有多大的影响？如医美

T：技术因素，技术是如何影响这个行业的？如手机

E：环境因素，环保政策和环保理念如何影响行业发展？如新能源汽车

L：法律因素，某些法律法规的出台对行业的影响，如广告法影响自媒体等。

——搬运自知乎答主K小K炸基

这些大都属于小概率，但是会有重大影响的黑天鹅事件，我们需要了解这些事件出现的可能性，以及带来的影响我们要怎么应对，比如最近的互联网反垄断事件。

二、看市场

这部分主要是理解当前的业务，甚至公司是处在一个多大的市场里，这是非常重要的一个大前提。

毕竟规模100亿的市场哪怕市场占有率做到了90%，也是只有90亿，而万亿级别的市场哪怕市场占有率只有1%，也有100亿的规模。

这部分其实主要就是看市场规模、市场增速以及是存量市场还是增量市场。

市场规模主要就是用户规模、营收规模，这些在第三方的报告里可以找到，比如下图是短视频行业的用户规模：

素材来源于互联网

产品能够获得的市场规模=理论市场规模*渗透率*市场占有率

• 理论市场规模取决于产品背后的用户数量、频次、客单价这些因素；
• 渗透率取决于市场的扩散程度；
• 市场占有率取决于业务模式，竞争程度。

上面这些东西，决定了产品的天花板在哪里。

市场增速是当前市场在过去几年的增长速度，以及在未来一段时间内的增长速度。可以看到短视频的用户规模在前几年的时间里，增速非常快，在最近1年多的时候，增速已经放缓很多，甚至出现负增长了。

2017年9月左右的时候，当时抖音的DAU是500万左右，快手国内的DAU是6000万，而在快手IPO的时候，招股说明书里的数字是快手DAU27590万，抖音DAU42620万，为什么抖音有机会在落后10倍以上的时候还能追上快手并反超？

很重要的一个原因是这个市场是增量市场，市场本身在高速的发展，如果在一个存量市场里，在没有大的环境变化下，很难出现这种逆转的剧情。

可以通过这几个指标来判断市场是存量市场还是增量市场，分别是增速、渗透率、获客成本：

• 增速：不用解释了，能有年20%以上的增速就已经算比较快速了，过去的增速如何，未来的增速如何；
• 渗透率：短视频那么火的东西渗透率也才70%多，参考着对比下；
• 获客成本：获客成本一直增加时，会增加到这个商业模式本身不成立，比如你的LTV就只有100元，而你的获客成本是120元，那这个模式就比较难成立。

上面就是市场相关的部分，主要是了解市场的规模、增速以及当前处于的市场类型，是存量市场还是增量市场。

三、看行业

行业部分其实主要是了解整个产业，看行业是什么样子的，有什么特点，有哪些玩家。

首先是行业本质，也就是这个行业究竟是为了解决什么问题，是对已有行业的改造，还是替代，还是创造了一个全新的行业。

其次是行业特点：

• 行业在整个GDP中的占比是怎样的？
• 和经济运行周期的规律是什么，是顺经济周期，逆经济周期，还是和经济周期关系不大？
• 这个行业是指数型发展，还是线性发展？
• 行业是供给驱动的还是需求驱动的？
• 行业的监管情况和主要政策是什么？受监管的制约程度如何？

最后是行业玩家，也就是产业链有哪些角色，彼此之间的关系是什么，各自的利益点是什么，核心的角色是什么，下面是短视频行业的产业链。

素材来源于互联网

上面这张图是短视频行业的产业链，你们公司所在的行业有没有类似的产业链，你清楚不清楚你们公司和产品处在什么环节，你们业务的上下游是什么？

四、看时机

主要是了解行业发展的情况，过去的历史是怎样的，当前处于什么阶段，未来的趋势是怎样的。

通过对行业历史的梳理、当前的渗透率，可以判断出来当前行业的阶段，当前行业发展的有利和不利的因素是什么。

素材来源于兴业证券，招商银行研究院

了解历史和现状，是为了让我们更好的判断趋势。

你能看到多远的过去，就能看见多远的未来。By 丘吉尔

当我们知道行业内3-5年的趋势是什么，有什么即将发生变化，或者正在发生变化的时候，我们才能更好的基于未来的局面，找到新的机会点，然后再来倒推我们需要做什么，怎么做。

然知易行难，目前我自己是没有到这个段位，一起努力。

五、看竞争

竞争是一个很重要的话题，越是大的市场，竞争越是激烈，特别是早期的时候。

互联网到现在经历过很多“大战”了，比较早的千团大战、打车大战，稍微近一点的直播、共享单车，最近的社区团购等等。

我们可以通过这几个维度来更好的理解竞争，分别是解决方案、竞争格局和竞争要素。

解决方案指的是我们提供的解决方案，产品的起点是要解决什么人在什么场景下的什么问题。

按照解决方案是否明确可以分为两类，一类是解决方案明确的，一类是解决方案不明确的：

• 解决方案明确：电商、外卖、打车；
• 解决方案不明确的：社交、社区、二手电商。

前者用户的诉求很明确，解决方案也很明确，用户追求的一直是多快好省，在解决方案层面其实拉不开太大的用户差异，这种情况下竞争其实就是在拼增长、拼速度、拼资源、拼效率。

后者用户的诉求差异化较大，满足用户需求的方案并不是特别明确，这种情况下拼的就是差异化的解决方案、产品设计。

明确了当前所处的竞争类型，可以再结合团队能力看是否匹配，然后再制定不同的竞争策略。

竞争格局指的是当前的竞争情况，看现状是怎样的，最终的格局是怎样的。

现状主要是当前有哪些对手，直接竞争对手、间接竞争对手有哪些，它们各自的优劣势是什么，市场份额是怎样的，比如下面的短视频行业的格局。

素材来源于互联网

最终的格局指的是在当前行业中，最终能够存活下来的企业有几家，一般有这么几种情况：

• 只剩下1家，典型的比如PC电脑操作系统、通讯工具微信；
• 剩下2-3家，比如外卖的美团和饿了么，游戏直播的斗鱼、虎牙；
• 剩下5-7家，比如手机领域的苹果、三星、华为、小米、OPPO、vivo等；
• 剩下N多家，比如餐饮企业，超市、交通运输行业等等。

至于为什么会这样，目前的肤浅理解是基于网络效应、边际成本和边际收益，具体的原因以后有机会好好研究下。

补充说明下，这里的剩下X家，只是一个粗略的估算，是指TopN的市场占有率已经超过一个比较高的数值，而不是仅仅只有这么几家。

通常会用集中度来表示，计做CRn，n为规模最大的前n家企业，比如CR1、CR3、CR5这些，在一些第三方报告里会有这个数据。

当我们知道这个行业最终会剩下几家企业的时候，对应的竞争策略也就出来了，有的是必须成为第一，有的必须挤进头部梯队，有的是不需要太关心竞争。

最后是竞争要素，也就是影响用户行为和决策的要素和权重。

在不同业务模式中，不同要素的影响程度是不一样的，我们要做的就是找到高权重的竞争要素，然后死磕它们。

比如在外卖行业中，价格和配送时间是很重要的竞争要素，在保证商家数量够用的情况下，需要做的就是想尽一切办法提升效率，降低价格，保证配送时间在一个范围值。

比如在打车行业中，用户需要先能打到车，其次是价格，那需要优先需要解决的就是供给问题，然后是价格。

比如在内容行业，稀缺的内容才是更关键的竞争要素，所以很多内容平台都在自制内容。

面对竞争，我们需要做的就是先明确自身所处的竞争环境，当前的局面以及最终的局面，然后结合着关键竞争要素和自身的优劣势来制定对应的竞争策略。

六、最后

以上就是本文的主要内容，都是外部环境相关的，简单总结回顾下：

• 看环境：PESTEL，政策、经济、社会、技术、环境和法律；
• 看市场：市场规模、增速、存量还是增量；
• 看行业：行业本质、行业特点、行业玩家；
• 看时机：过去历史，当前阶段，未来趋势；
• 看竞争：竞争类型，竞争格局，竞争要素。

下篇文章主要是从内部的视角来展开，欢迎继续关注。

以上，就是本文的主要内容，欢迎斧正、指点、拍砖…

#作者#

王家郴 ，公众号：产品经理从0到1，喜欢网球和骑行的产品汪，目前奔走在产品的道路上，漫漫产品路，与君共勉。

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