团队高效复盘：让今天的峰值成为明天的常量

大家好，我是老原，从事项目管理7年经验，职业原因，经常都是团队作战，所以呢团队复盘做的比较多，再加上看了一圈回答，感觉大家对个人的复盘已经分享的非常的详尽了，所以我就分享一些团队复盘的方法，希望对大家有启发。

说到复盘，就会想到联想CEO柳传志，一个酷爱复盘的男人。

有人说，21世纪的企业将是学习型企业，按照这个发展趋势，未来企业的竞争优势将是你比你的对手学的更快。

未来没有什么模式可以照搬就用，互联网催生下，任何事物都迭代速度都远超我们的想象，一个组织的学习力，将决定这个组织的竞争力。

最大的养料来源就是自己的经验。

任正非经常说：一个企业最大的浪费就是经验的浪费。

一、复盘有什么用？

很多企业都说要复盘，一些管理者也认为应该复盘，但每次都把复盘开成了追责会，一复盘就在找是谁的责任，根本无法解决问题。

复盘有什么用呢？

一位CEO曾说他作为领导的诀窍就是“在尽可能短的时间里犯尽可能多的错误 ，从而不让这些错误成为绊脚石。”

阿里在2017年双十一之后各业务团队都开始集中复盘双十一，CEO张勇在总结了亮点之后，更提出：“总结和沉淀经验，孵化更多创新的想法和业务，将今天的峰值变成明天的常量。”

1. 复盘让成功和失败都有了意义。

在已经过去的2020年，很不一样。

我们也能看到很多企业活下来了，也有很多企业，消失了。

丘吉尔说：“不要浪费任何一场危机。”

这句话的意思大概是，福祸相依，在局势一片大好时，更要重视的是基本功，多想想接下来的挑战有哪些；但当我们在遇到危机时，也不要太过于悲观，积极寻找那些能够提高效率、实现质变的方法。

成功不是一个结果，而是一个过程。失败也是一个过程的失败，而非一个结果。

没有什么成功和失败是绝对的，复盘就赋予了他们意义。我们能做的不是不犯错，而是不在一个坑摔2次。

对于成功和失败，应该是这样看待的：

• 如果失败能够让你找到原因和措施，那这样的失败可以包容。
• 如果成功却不知道为什么成功，那这个成功不可复制也就没有意义。

复盘的目的永远在未来。

2. 从别人身上找经验，有些坑你不必自己踩。

马云说：

赢的人要反思，我们侥幸在哪里，输的人要反思，我们输在哪里，哪些事情做好了，就会赢。

吴晓波的《大败局》，也是对“企业为何失败”这一主题进行复盘的一次经典尝试。

这些失败都错了吗？被吴晓波这么一次复盘和总结，可以帮助无数企业规避风险，总结经验，它没有错。

“我预判了你的预判”，我想也用在这里。

芒格也是一个很喜欢总结别人失败的人，“只有知道自己将在哪里摔倒，你才能知道避开哪些坑。”

借助复盘思维，以有限的经验掌握无限世界的本质，是我们快速成长的最佳方法。

其余更多的好处我就不多说了，总结是2点：

第一，复盘可以让我们的成功和失败都有意义；

第二，有些坑我们不必自己踩，提前知道大可以避开。

到这问题又来了，我们要怎么做一个好的复盘，真的能够达到这两点的预期呢？

复盘的根本是“人”，很多人在进行复盘的时候就跑偏了，方法不对，努力白费。

二、方法不对，时间浪费

想好做好一件事，就是掌握3个方面，技巧方法+注意事项+难点突破。做一次有效率、有效果的复盘，同样也是如此。

先来讲讲技巧方法，方法论是老生常谈了，所有的方法论都是师傅领进门，修行看个人。

今天主要说说四步复盘法，也叫GRAI复盘法：

1. 目标回顾

复盘的开始必须是回顾。

回顾最初确定的目标和现在事态的发展，看看我们哪里做的好，哪里不够好，还有哪里要改正，有哪里要保持。

大家都看过不少方法论干货，看完基本一个样子，眼睛懂了，脑子不会，这还只是对于个人来说。

团队想要复盘，能保证整个团队都会吗？要怎么办？抓重点问题：

第一，目标不清晰&目标缺乏共识。

如果目标不清晰或者大家没有打成共识，复盘的时候你就会发现一群人天真的看着你，难道你当时说的不是这回事？你能发火吗？你不能！

只能看着大家七嘴八舌的吵起来，这次会议不用想，凉了。

要怎么解决？还是出镜率很高的SMART原则，确定出清晰具体、可衡量、有挑战但可实现、相关可控。

第二，藏着掖着。

我还在做项目助理的时候，出于对领导的恐惧和一丝社恐，复盘会从来都只是报喜不报忧，藏着掖着，生怕说出来被骂被嘲笑。

你可能会说，那就强制要求，对会议的内容做要求，但这就变成为了开会而开会，上有政策下有对策，他们汇报的内容一定不会是重点的问题。

想要解决只能对症下药，先要让大家明白，坐在一起复盘是为了学习，这不是一个批斗会。

那要怎么让他们相信并参与呢？这时候领导就要发挥作用了。

我一般会先给自己做一番检讨，总结出几条经验教训，对做的好的地方也会拿出来分享，注意，不要自嗨，重点分享为什么做的好，分享接地气可实操的经验方法。

看到这里是不是能看出什么？

复盘的意义在于「可复用的经验，才真的有价值」，千万别自嗨，你要是嗨了，别人更不敢说了。

第三，过分追求细节没有重点。

为什么很多人会讨厌开会，开会在我们的记忆里就是又臭又长的流水账大会，全部听下来没啥重点，或者是谁讲到了某个细节，大家就开始讨论起来了。

没有价值自然就没有吸引力，这是大多数会议的现状。

怎么应对呢？

首先，需要复盘主持人根据复盘的主题来设计整个流程。

其次，在复盘过程中注意cue流程，提示重点。

做好这两点，大概率这场复盘会议的方向就不会跑偏。

2. 分析原因

确定了目标，也找到了优点和不足，接下来就是分析导致成功或失败的关键要素。

分析原因就是找到问题的本质，这个环节可以直接影响到我们能够从中学到什么？

在进行的过程中，又会遇到几个问题：

第一，总是没有办法深入本质，一团乱麻。

这个时候一般都是使用提问的方式，对问题进行追根溯源，但不是一般的“今天你吃了什么“这种提问，而是「连续提问」。

可以参考丰田的“五个为什么法”。是一个非常有名的例子：

又一次，生产线上的机器总是停转，怎么都修不好，于是有了丰田创始人丰田佐吉、大野耐一与工人接下来的对话。

• 一问：“为什么机器停了?”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”
• 二问：“为什么超负荷呢?”答：“因为轴承的润滑不够。”
• 三问：“为什么润滑不够?”答：“因为润滑泵吸不上油来。”
• 四问：“为什么吸不上油来?”答：“因为油泵轴磨损、松动了。”
• 五问：“为什么磨损了呢?”再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”

抱着不断逼近问题根源的目的去追问，拒绝敷衍、差不多的太多，只有这样，才能在不断提问中逐渐缕清思路和逻辑。

第二，互相指责。

这个和第一步的藏着掖着差不多，都是人性的问题，大家对于复盘还没有清晰的认知，很容易把这当作一次批斗会，带着防备心。

再次强调，复盘的目的不是聚焦失败找责任人，而是为了学习，一定坚持“对事不对人”。

这里领导者和主持人都要站出来控制现场。

第三，面面俱到。

这是领导者常犯的问题，特喜欢揪着每个问题，进行深入的分析，力求做到面面俱到。

这时候我们的主持人又应该出来cue流程了，围绕着最开始的主题，解决重点问题。

什么都想要往往什么都得不到。

3. 提炼经验

到了我最爱的一个环节，提炼经验。经过大家的讨论和反思，终于可以收割成果了。

这个环节最重要的是：如何把经验变成能力。

要转化成能力，我们需要注意：

轻易得出来的结论，不一定是真正的规律，就像小时候做规律题，得出一个答案，还需要再进行检验是一个道理。

不妨多问几个问题：

• 能否适用大多数情况？
• 是否可以被复制使用？
• 最好是能交叉验证？
• 能不能经得住“五个为什么”的考验？
• 是否通俗易懂？不要是那种“成功的关键在于以客户为中心“这类型的结论。
• 可以做到什么程度，关键步骤是什么，风险又是什么？

多问几遍就有答案了。

4. 实践应用

最后一步很常见，付诸实践，也算是验证的一种手段，很多潜在的问题只能在实践中发现和完善。

这个环节，制订好学习和应用计划中，做好监控埋点。

明确责任人、时限、具体任务，不要让复盘出现烂尾情况，折腾半天没有很好的应用，浪费了大家的时间和精力。

三、 难点突破

在复盘过程中，经常遇到的几个问题，其实都是「人」的问题。

参加复盘的成员的状态（包括情绪、精神状态、动机、价值观与行为等），都会影响到复盘的质量，而且可能会传染。

再总结一次：

1. 开放的心态，拥抱差异

开放心态，是有效复盘的首要条件。

要让参与的成员之间保持学习的心态，互相接纳，保持专注、专一的状态。

抱着学习辩证的心态，尊重和欣赏他人的观点，深度交流和融合才能得到一个好的结果。

2. 互相信任

这是上一点的基础，大家之间有良好的信任，视彼此为伙伴，只有心里安全，才可能敞开心扉，聊的才够深。

这时候大家目标一致、利益一致，互相托付依赖，自然不会对不足藏着掖着。

当然这个很难，我们往往只有对最好的朋友伙伴才会这样，所以这个应该在平时就不断去积累培养。

3. 让复盘像吃饭一样日常

每一个leader或者个人，都有一个共同的目标，让偶然性的成功变成必然。

而复盘是最有效的办法。你让复盘像吃饭一样日常，成功也会成为日常。

无论是个人还是企业，解决问题的前提是快速试错，快速试错的成立条件就是及时复盘，时时刻刻进行，时时刻刻收获成长。

作者：老原；公众号：项目经理老原

本文作者 @项目经理老原

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