深度复盘：用半年时间操盘一家出海创业公司

旺仔九号 2023-08-02 08:53:38

半年前有一个很不错的职业机会找到了我，是希望我在杭州组建一家公司做出海业务。但与对方几番沟通下来，最终我给到的回复是：时机不成熟。

但真实的原因是：我怂了。

因为打一份工和做一家公司还真的是两个概念：前者只需要协调公司资源，完成既定的KPI或OKR即可。而操盘一家创业公司则要对所有的结果进行负责，需要我兼顾到方向、策略、资源和人员等方方面面的事情。

虽然当时拒绝了这次机会，但后来我还是加入到了一家公司的出海创业业务下。

从加入公司的第一天起，我给自己的定义就是：尽可能的以一个公司操盘手的视角来运作这项业务。

现在半年时间过去了，我发现自己在认知、思维方式和能力方面都发生了肉眼可见的变化。所以这篇文章可以当作是我对过去半年时间的复盘与总结。

以下我将从一个出海创业公司的操盘手视角，从业务维度、团队维度和成长维度进行一些梳理。

一、业务维度

1. 永远着眼于最重要的事情

如果不是在战场上进行实践，我们很容易“理想化”的理解创业。认为创业就是一群有能力的精英看到了某个极具前景的项目后，拿着投资人的钱去干一番轰轰烈烈的事业。

而实际的情况是：创业团队是难有精英的。

更多时候我们所带领的是一群能力参差不齐的人，在资源极为有限的情况下，去做出一个结果。

所以创业初期经常面临的情况就是：时间和资源都是有限的，但事情和需求却是无穷的。

在这种情况下，如何抓住业务的核心问题、解决业务的核心问题，就成了操盘手每天最需要反复思考的事情。

操盘出海业务后，我每天反复在思考的问题就是：

如何达成我所设定的业务目标？
如何打开现在的业务局面？
打开这个局面涉及的核心点和关键人是什么？
优先级到底要怎么排序？
不做一些事情会影响到业务结果吗？
……

这一点讲起来很容易，但做起来却很难。

2. 分清楚业务的阶段问题

业务的发展在操盘手里一定是有一张Roadmap的，整个业务大致分为几个阶段？当前处于什么阶段？当前阶段的策略和着重点是什么？

——其他人可以迷糊，但操盘手一定要有清晰的认知。这是业务里所有事情决策的一个基础依据。

以我现在做的电商平台为例：在产品的初期阶段，最核心的事情就是找到对应的人群和商品，把整个产品的业务流程给跑通，达到既定的ROI目标。除此之外的事情，都可以不做或少做。

这个过程中我们会受到很多的干扰，最常见的是不同角色的人对业务都会有自己的理解，其中也不乏好的创意和想法。

但这些见解很多时候并不是不对，而是不适用于业务的当前阶段。很多同学看问题的时候往往会觉得什么什么好，容易带有一种局部思维，而忽略了整个业务的发展阶段和自身实际。

所以操盘手心中有一个业务的Roadmap是非常重要的，避免傻兮兮的做一些跨越阶段的事情，一顿操作下来发现自己搞错了状况。

3. 分清楚产品的打法问题

分清楚产品的阶段后，还需要进一步分清楚产品的打法问题。

做了几年出海业务后，我大概会有这样的印象：国内互联网在电商方面做的很厉害，与之衍生的在线支付、在线点餐、在线打车等几乎都是世界领先的；而美国互联网则以社交、工具和游戏类产品而知名，电商类的业务发展反而滞后于中国。

细想一下会发现中美两国的互联网理念也是有差异的：国内互联网非常强调用户需求，认为用户没有需求也要创造需求，大多数时候只有用户想不到，没有产品做不到。

放眼全球也是如此，中国出海的产品大多功能丰富，本地化适配也特别好。

而美国的产品则非常强调创新和特点，很多产品都非常坚持自己的风格和原则，比较特立独行。

以上两点大概也解释了为何中美互联网会呈现出较大的差异性——在电商领域是效率优先的，最大限度、最高效率的满足用户各种差异化的需求是核心。

而社交和工具领域则更强调创新和克制，如果强行把各种功能堆加给用户，反而带来压力和困扰。

举上面这个例子是为了说明大多时候我们很难拿单一的标准去衡量产品，比如“克制”在微信上是非常强调的，但如果做的是电商产品就不一定适用。

所以作为业务操盘手，我们在思考产品打法的时候，需要借鉴自己的经验，但同时需要意识到自己先前经验的局限性。更多时候需要的是放空自己，在打破固有的思维后重新思考和研究。

4. 路永远是自己走出来的

国内大量公司做产品的习惯是喜欢站在巨人的肩膀上，讲直接点就是：喜欢抄。

我做业务的时候从来不会反对抄，很多时候向竞争对手进行学习和借鉴就是做产品最快速的方式之一。

比如做支付流程时，我一定不会重新去设计，而是广泛的研究ebay、亚马逊、Shein、Zazzle和Wish这些产品是如何设计的，在它们的基础上取各家之优点融入到我所设计的支付流程中。

但这仅限于像支付流程这样非常确定性的设计，除此之外的大多数时候，当我们抄袭别人做法时，一定要慎重、慎重再慎重。

为什么？因为我们很容易看到对方业务的外壳，而不清楚其内核。

不清楚对方的业务环境，不清楚对方的背后逻辑，不清楚对方的能力与擅长……

在这种情况下，盲目的学、盲目的抄，往往是东施效颦、坑了自己。

所以在学习和借鉴竞品时，需要反复的问自己：

对方处于什么发展阶段？
对方所面临的环境和实际情况是怎样的？
对方的用户群体跟我们是相似的吗？
对方业务背后逻辑和思考是怎样的？
对方的优势资源是什么？
对方团队的核心能力是什么？
……

如果不能把其中的内在逻辑梳理的非常清楚，只是盲目的抄袭，我们所抄过来的东西很容易变得水土不服。

为什么我会讲这一点？因为这一错误几年前我曾自己犯过一次，而近半年又看着老板犯过一次，每次都是付出了血淋淋的代价。

这个时候有人问，既然我犯过，为什么老板再犯的时候我不拦着？问题是拦不住呀。

5. 别把假设当结论

我觉得无论是做业务还是做产品，都应该读一读大前研一的《思考的技术》，这本书的核心思想归为一句话就是：实践是检验真理的唯一标准。

尤其是在我做几年产品后，我发现自己的底层价值观也在随之发生变化。

比如刚做产品的时候，我自认为特聪明，经常想到一些好点子，认为自己的想法总是异于常人。但几年时间下来，当我脑海中浮现一个新想法的时候，我的第一反应是：这是假设还是结论？

绝大多数时候，脑海中未经实践检验的想法只能是“假设”。

——认识到这一点是至关重要的，因为既然是假设，那么就有可能对，也有可能错。我们需要做的是通过实践的检验来进行验证。

同样，当意识到所有的想法在未经检验前都是假设的时候，我们对于观点的包容度度会相对提升，当别人否定我们的时候，我们就知道对方否定的只是我们的假设。

同样会减少盲目崇拜，因为当对方提出观点的时候，如果是未经检验的，我们同样可以认为这也只是假设。

而就算是检验过的结论，我们也需要分清楚这个结论成立的前提，是在什么样的环境和背景下成立的。外部环境如果发生了变化后，当时成立的结论，也许就会成为新的假设，需要重新进行验证。

所以做产品几年后，我发现自己一方面更加自信了，另一方面也更加开放了，这种开放性就来源于我是在持续的否定自己和更新自己。

6. 答案永远在用户中

答案永远在用户中，几乎成了我做产品的基本方法论之一。

答案永远在用户中，也并非那么简单。

实践的经验告诉我，用户往往不会直接告诉我们答案，更多时候是以零散的“线索”方式存在的。而我们要做的就是善于发现线索和找到线索。

尤其做海外业务，文化和环境距离用户是非常遥远的，这个时候就需要我们反复的看、大量的看，才可能找到线索。

以我现在做的用户“传图定制业务”为例，有次我建议组内的一个同学去查看一些用户的传图来寻找线索和规律。

而这位同学直接质疑到：这样是不是太浪费时间？

真的是浪费时间吗？——我对这个问题的理解是“看的方式问题”，如果我们只是走马观花式的查看一些用户上传的图片，我们可能得到的只是一个模糊的印象。

而我的做法是：

定期的看
大量的看
仔细的看
归纳式的看

比如我自己就仔细的看过几千张用户的传图，我会将这些图片进行分类，并去研究每一类图片的特点，去反复思考用户传图时的心情、所在的环境、希望达到的效果等等。从而去不断的揣摩用户的年龄、偏好、行为、动机等等。

等我看的足够多、思考的足够多的时候，用户的形象在我们的脑海中就活了起来，而且这个过程中我也会发现很多线索，会带给新的业务思考。

二、团队维度

1. 聚焦于业务而非聚焦于人

换言之，就是在业务发展中的过程中去解决人的问题。

近两年我越来越喜欢琢磨历史，我会发现一个业务在解决问题时与一个国家在解决问题时有着高度的内在一致性。

比如咱们国家就曾经提出以“经济建设为中心”，潜在含义就是不要专注窝里斗，而是要想办法把经济发展起来，在这个过程中去解决内部问题。

从哲学的观点上讲：就叫抓住主要矛盾，用发展的眼光看待问题。

所以聚焦于业务而非聚焦于人是我在初期团队建设上的一个主要思路，把大量的精力都投入到业务问题的解决上，让人去适应到业务的发展。如果人适应不了业务的发展，我再花费一部分精力去解决人的问题。

我背后的理解是：公司是一个盈利组织，它最核心的目的就是赚钱。我们在一起的目的并非搞个性格修炼课堂，或什么价值观培训学校，而是为了达成一个共同的目标，在这个过程中去借事修人。

2. 寻找合适战友而非完美员工

近半年我的一个变化是：我会更加关注到人的基本面，比如职场价值观、职业追求等等。在不同人的个人性格、行为偏好等方面，我反而接受度越来越广。

而我先前的观点一直是比较狭隘的，我认为优秀的人应当和我有着大致相仿的特质和行为。如果按照这个标准是看人和招人的话，其实会非常局限。

后来经过反思，则会更多从职场基本价值观和能力匹配度的维度进行看待。

所谓的“职场价值观”就是一群人在一起共事时所通行的一些基本准则，比如做事正派、主动积极、目光高远等等。能力匹配度则是这个人和要做的事情之间的吻合程度。

而在个人价值观方面，我则越来越认同“君子和而不同”的观点。

——比如我最近在研究的“唐僧四人西天取经”的案例，里面的四个人代表着截然不同的特质、能力和思维方式，但却组成了一个强悍的团队达成了目标。

3. 无边界工作当是团队初期的共识

到底是“无边界工作”还是说“我们各自在自己的边界内把事情做到最好”？——这个问题在我看来是没有标准答案的，只是说在创业的初期阶段，我更赞同的是无边界工作。

背后的几点思考：

一是在创业团队里想要把边界给界定清楚，的确是太难了，中间有大量的灰色地带需要有人补位。如果缺少补位意识，有过于严重的边界思维，其实是不利于创业团队运行的。
二是创业其实是在不断的做突破、做增长的事情。我们没办法保证这个岗位上的这个人就一定能把事情做到最好，所以相互补位是很正常的现象，这个中间也就需要大家把边界感降低。

我之所以会单独讲这一点，是因为除了老板外，团队里的大多数人在很多时候还是会有计较自己得失的心态，不是讲钱的方面，而是在做事情的时候很容易去区分这是自己的、那不是自己的，容易给自己划个一亩三分地，从局部的、孤立的视角看待业务和个人的发展。

当然无边界工作并非是去强调大家都一锅粥的一起做事情，而更多的限于业务的初期阶段需要有相互补位的意识，等着业务逐步的发展起来后，就需要有配套的机制和持续变革的组织架构设计。