“晋升”成了“产品组长”？其实就是个大头兵，给你分享4点经验
一、产品的晋升
话说，大家认为产品经理按照职业晋升可分为几个层级？
1. 通识晋升路
按照市场上的人才标准，大体上为：
- 第一层级：产品助理
- 第二层级：产品经理
- 第三层级：产品组长/产品主管（中高级产品经理）
- 第四层级：产品专家/产品总监
- 第五层级：产品总裁/CEO
一般来说，第一层级的这种岗位主要是给校招生，哪怕title写的是产品经理，实际上的工作多为执行，即产品的助理，工作内容包括数据收集、文档编写、原型制作等等常规的产品业务。
而助理想成为产品经理，则需要主导负责一个产品的模块，或者从0到1实现一个产品，如果能力强，还承担着带实习生的职责，此时的产品经理不再局限于单纯的执行业务了。
第1级进入第2级，实际上较为简单，因为随着业务执行越来越熟练，终究能主导一个模块或小产品的，大多新人在两年内即可完成转变。
而第2级到第3级，就是八仙过海各显神通了，个人能力强并且擅长协调业务的，晋升非常快，当然，如果能力一般但能“坐得住”“说得过”，几年内熬走一批同届的产品，是有很大可能做组长的，毕竟，老人就这么几个了。
其实，第2级到第3级，中间还有一个小小的层级——产品大头兵。
2. 产品大头兵
何为大头兵？
按照军衔举例划分的话，助理为列兵，产品经理可为士官（初中高级），当然二者都属于士兵。
到了组长为尉，专家总监为校，当然这只是举例方便理解，工作时没有阶层这一说的（都是打工人）。
而大头兵就是夹在普通产品经理和组长之间，也就是介于士官和尉官间的“准尉”。
往往，如果上级开始想提拔你为组长（也有可能是画饼让你做背锅侠），往往口头授予你为产品小组的负责人or对接人。
真从待遇和职级上看，大头兵和普通产品经理相差不大。
但实际上，干的活还真的是非常接近产品组长了。
虽然你钱拿的少，但是你干的活多啊（笑）
本人有幸当了一段时间的大头兵了，就简单来聊一聊当了大头兵后的感受，分享一些经验。
二、被动到主动
要说最大的变化，可能就是心态的转变了。
1. 从点到整体
之前负责单一项目的时候只需要偏安一隅即可：
我老老实实负责我自己的项目，其他人的项目我无心搭理，我要人要资源都是为自己的项目出力，对产出负责，上级重视我的项目，我就是“牛”。
而现在，个人是没有直接负责的明确产出的“项目”，刚开始的前几周，周会和周报上都不知道要写一些什么内容。
其实，那个时候视角还是局限在干“实事”上，说到底，没有认清角色的职责要求。
如今，单个项目我是不会再过多关注到其细节，更多将精力放在部门整个产品架构上，定好各项目节点、解决项目问题、协调资源和上级沟通。
2. 工作多线程
以前觉得，做一个小产品，很有成就感，因为能把产品从0做到1，这是刚毕业的我对自己的直接目标。
而现在，目标不再是想做多少从0到1的产品了，而是想能留下多少产品，能为多少产品弄到更多的资源投入，让它们活下去。
这就导致要快速熟悉部门内其他业务，不但有内部的B端服务类，如大数据类项目，还有对外的C端软件项目，如社区等。
这个时候，原有的项目所积累的经验，很难直接复用到其他项目内，因为项目类型不同，功能、问题、所需支持、上级关注点是有所不同的，所以要主动去各项目沟通，熟悉业务，并且有些自己不懂的地方，需要自己找些资料快速学习入门。
3. 情绪易掌控
自己部门的业务，一般来说，人员都是熟悉的，相关流程都基本上处理过，除了项目资源可能会有所冲突，大多都能很好解决。
最棘手的就是跨部门协作，也就是求人办事情的时候。
自己部门优先级高的事情，都已经快烧到屁股了，但对于其他部门而言无伤大雅，在初期的时候，很容易就被对方一句不咸不淡的话给调动了情绪，但还好能压得压下，这如果放在之前一心干项目的时候，我大概率会怼回去，毕竟那时候想事情太年轻。
后来接触的多了，就发现家家都有难念经，每个部门都有火急火燎的业务，职责不同，优先级自然不同，需要做的就是充分沟通、统一好目标、确定时间就可以，一定要学会向上级报备。
这个心态的转变，让我理解了很多人，更高一级的视角能让之前很多离谱的事情得到了答案。
三、四点经验
虽然大头兵做了不到一年，但还是可以给那些刚“荣升”的产品人们一些经验，其实大多是职场通用知识。
1. 积极主动汇报
人都是喜欢报喜不报忧。
这种汇报，不是类似晨会、周会那种常规例会汇报，也不是遇到问题需要上级确认的上报，而是阶段性汇报。
例如某些项目出现突破进展，就可以主动向更高一级管理层做个汇报工作，当然，这种主动汇报，必须要提前准备好该项目可能会被问到的问题，不然反倒是搬起石头砸自己的脚。
不要再和之前做执行的时候一样，等着例会再做汇总与整理。
既然当了大头兵了，就随时就有危机感，因为上级一有产品问题第一时间肯定就是直接找你，而不是找下面项目的产品经理。
最怕的是冷不丁地突然被问了，这就属于完全被动状态，如果成果不错倒还是没什么问题，如果一旦问后，不符合他的预期，那就留下了能力有待提高的印象。
多主动沟通，能让自己掌握主动权，最起码哪怕是戳出了问题，也是好事，问题拖得越久越不好。
还可以“没事”就某产品线、市场动态和高管“探讨”，如果对方不喜的话就还是少说这方面的话，看具体上级了。
再说的俗一点，多在上级前露个脸。
2. 信息取舍过滤
之前做执行，大多是信息的接收者，拿到的信息基本上是自己组长或“大头兵”所传导下来的内容。
因为有些高级会议自己是没办法参加的，所以拿到的信息自然是二手、三手经过过滤的。
而自己作为大头兵，开始参与其中的时候，原有的团队成员必定会跑来问下具体的信息，此时的你会如何处理呢？
例如，部门有了裁员指标，告知了各负责人，这你可不能全都说出来，这严格意义上算是部门的组织机密了，千万不要嘴大。
作为大头兵，要保证自己团队的稳定性，如果自己都口无遮拦，造成内部的混乱和不稳定，这是严重失职的。
了解传播理论的小伙伴知道，多级传播受到多因素的影响是很容易造成内容的变质，所以，在源头上得保证部分不公开的信息不能泄露。
一些会议后可公开的信息，也需要自己确保理解对，不理解的可以再次询问，保证传达给下面的内容是准确的，否则又成了背锅侠了。
注意，如果是一些可能引起成员情绪化的信息，最好带上相关的信息引用，不然容易被误解是你在“骚操作”。
3. 优先级与成本意识
这里的优先级不再是项目的功能、版本，而是拉到了业务线的级别。
站在管理层的角度，他们看待这些产品，往往是看待成本与收益，哪些产品是符合公司当前战略的，哪些是成本极高但收益可能性极低的。
这些在之前做执行的时候是很难接触到的，而接触后发现，自己真的欠缺商业思维，项目毕竟还是商业产品，如果发现风口或政策有变，哪怕是热火项目，说没就没了，好比2021年的K12教育，虽然赚钱，但一旦管控，只能忍痛割肉。
我就真实遇到过这种情况，上周还在熬夜赶迭代的热火项目，在下一周高管会议后就没了，人员活水到其他项目中。
所以，一定要培养自己的商业思维，因为产品经理越高阶，其实就是看你能不能持续性赚大钱，哪怕现在是没有盈利能力，但开源节流，多注重人员、运维、运营成本也是可以的。
4. 对事不对人
这是非常关键的一点，毕竟自己本身的职级（待遇）还是个普通产品经理，没有权限去解聘人员、调别人的薪资待遇。
而且，真论经验，周围都是和你差不多年限的，自然不能以此压人，所以在日常业务中一定要注意不要和成员起冲突，要注重团队的凝聚力。
做执行的时候，上面给我安排活，我私底下都会吐槽，因为我看到某些人的活不多，或者量多质少，就很不服气，凭什么？
但当你做了任务分发者后，就发现，有些人还有一些不是明面上的任务，而且这种任务都不是很好处理。
所以，大头兵要了解每一个成员身上的活，并且有着自己的初步评估，派发任务的时候，要尽量就事派发，不要想着是否得罪人，毕竟是为业绩说话。
在这种情况下，就会容易出现冲突，执行的人就会像之前的自己一样，因为他看不到别人身上有多少看不到的活。
一般这种时候，需要提前统计好每个产品成员的当前任务，做好沟通，并且在派送任务的时候最好能在产品大群里发，不要独自派发任务。
具体的操作看个人了，一定要对事不对人，不要将情绪表现出来。
四、结尾
俗话说，枪打出头鸟，大头兵也不例外，问题出现了，上级找的就是你，鸭梨山大。
但同样的，能力越大责任越大，这不是“卷”，对于一个在职场上刚起步的年轻人来说，如果能提前接触到“管理层”，还是非常有益的。
记住，凡是对自己发展有利的，都是可以值得学习的。
本文作者 @loosaumin 。
版权声明
本文来自互联网用户投稿，文章观点仅代表作者本人，不代表本站立场。本站仅提供信息存储空间服务，不拥有所有权，不承担相关法律责任。如若转载，请注明出处。如若内容有涉嫌抄袭侵权/违法违规/事实不符，请点击 举报 进行投诉反馈！
