加班就能搞好产品？这两点你一定要明白！

从某种意义上说，ASAP是Go Fever的前奏。

在产品的职业生涯中你可能也遇到过这样一批人，他们过渡笃信加班文化和推崇KPI管理，单纯认为只要制定了强硬的KPI指标，并将组织绩效责任到人，然后团队成员拼命加班，就能完成预设的进度计划，做出好的产品。

怎么说呢？郭德纲老师在相声剧场里形容这类人：要么太愚蠢，要么心眼大大地坏了。

世上很多事情背后的逻辑其实都很简单、直观，但遗憾的是，原本很多朴素的简单道理，总是会被人为叠加复杂但却极不靠谱的认知。

在实际工作中，产品经理时常需要兼顾项目管理，往往是产品进度计划的第一责任人，但可怕的是，相当多的项目会预设一个并不合理的deadline，让人抓狂不已。

更为悲哀的是，他们会把赶进度曲解，反而将其等同为「敏捷开发」，这使得产品经理的精力分配过度失调：「道」层面的本质设计严重不足，「术」层面的表面设计越发增多。

上周镜同学也被迫疯狂赶进度，抓狂过后冷静复盘思考，却让我对ASAP、Go Fever更加有感触，从某种角度来说，产品经理对这两个词语的「认知深度」是「精力分配正确与否」的关键要素。

因此，本文分享一些经验和体会，也希望对你的产品思维提升能有启发和参考。

一、ASAP 是Go Fever 的前奏

上个月，镜同学给大家推荐了《REWORK》这本书，我曾和朋友开玩笑，这本书得用批判性思维来看，书中很多观点似乎都很「反常识」，但仔细思考才明白：真理的对立面是另一个真理。

ASAP：指的是as soon as possible 的简写，意思是「尽可能快，越快越好」，是高优先级的事务标签，也常被互联网公司挪用当做敏捷开发的借口。

Go Fever：Go Fever是非正式的术语，可以翻译为「进度狂热」，在美国航天工业中指从上到下热衷赶进度的态度，或者忽略潜在的问题或错误，急于完成项目的状态。

事实上，在工作中很多时候我们都是在过度使用ASAP，总是希望尽可能的快，恨不得给每个产品项目都标注为高优先级的标签，但是正如书中所说：ASAP具有通货膨胀性，它将那些不带ASAP标签的事情贬值。

现实中，产品设计在ASAP的氛围强烈熏染下，极易进入Go Fever的状态，很自然的便会把工作目标对准进度计划，强调所谓的「KPI目标」，却忽略了对本质的深度设计及潜在的项目问题。

从这个角度看，我们可以说ASAP是Go Fever的发展前奏。

但是，产品设计本身有其客观规律和现实条件，优秀的产品都是时间和设计的叠加品，一味压缩时间是不可能作出好的产品设计的。

心理学也指出，人脑在过度紧张时很难作出高效的行为和理性的决策，可以回想一下你的产品工作，在Go Fever的「进度狂热」下，可能很忙很繁杂，但却很难触达创造性、高价值的心流状态。

乔布斯更是认为，只有当人没压力、不紧张、处于放松状态，心完全定下来的时候，直觉才会非常地清晰、敏锐，可以透过纷扰的表面，看到事物的本质。

正是基于此，乔布斯才创造了苹果的神话。

所以，《REWORK》这本书中才会反复强调：ASAP是毒药。

二、本质设计需要躲避「进度狂热」

当团队处于Go Fever状态时，其实很难做出能解决用户本质需求的优秀设计，背后的原因也很简单：产品设计时间太少，来不及进行系统思考，工作流于表面，深度设计力度不足。

人是环境的反应器，这种狂热的环境就像是PUA大师，他会潜移默化地影响你的精力分配，降低产品专业能力，减缓你的成长效率。

上周，我们团队在进行资金体系的产品设计，产品工作其实主要有两块，一个是以接口服务对接为主的资金体系基础搭建工作（如，开立虚拟户、入金、转账、出金、交易流水等等），另一个则是对现有业务系统的匹配，将其进行优化升级（如，转账触发规则池等）。

但是，因为公司大领导预设了一个并不科学的deadline，导致项目极度紧张，团队工作都在围绕所谓的KPI进行减配，产品设计也只能被动的进行表面设计。

比如，我们在需求调研与分析时，输出的产品成果就不是很深入，漏掉了不少的业务逻辑，甚至存在明显的逻辑漏洞，因为，产品经理也只顾和时间赛跑。

这种情况下，在「工具」和「设计」之间，产品经理被动成了工具人，镜同学后来眼瞅着「承诺升级效应」不断被放大，便主动找领导解释沟通，使得进度狂热降温，重回正轨后，设计质量和思考深度也最终得到明显提升。

同时，反观另一个产品小组，我安排一个初级的产品经理在设计CRM的「活动」需求，她的竞品分析却属实超我预期。

举个例子，比如她在原型设计时，我看到有个小功能是「更改按钮颜色」，我当时第一感觉是冗余设计，怎么还需要更改按钮颜色？

可等评审完发现，原来是在活动推广时运营海报的颜色不一样，就有可能显示上不够美观，可以说是一个很有价值的体验设计，当然，这也是她竞品调研的有效结果，其实给到我小惊喜的类似设计还有好几个。后来，我复盘分析后发现：稳定松弛、非ASAP、非Go Fever的工作状态，是激发产品创新设计、本质设计的关键。

三、争取松弛环境、有限空间腾挪

我们常说工作环境和组织文化是事业环境因素，很难由某个员工改变，因为，个人行为不能代表组织意志。

首先，镜同学想说，我们还是应该有「做正确事情」的意识，尽力去争取松弛的工作环境，最大限度避免过度的ASAP和Go Fever，认知往往是产品成长的稳定器和放大器。

不要觉得「意识」是很容易做到的，实则不然。

上周我还面试了一个高级产品经理，其中我也问到他一个问题：假如有个产品设计，你根据专业和经验评估需要一个月完成，但领导根据业务需要，要求一周内完成，你会如何处理？

应该来说，他讲的很有条理，重点说了「加班赶工」和「简化需求」的思路，但却对争取合理的工期只字未提。

其次，如果争取不到较为松弛的工作环境，我们便需要在有限空间内腾挪，安全行业有个特殊作业的场景，其中一个就是「受限空间作业」，指的就是在条件受限的环境下进行工作。对我们产品经理也是如此，如果团队的「进度狂热」无法改变，那就更要保持警惕，尽可能通过多花一些额外时间、减少无效的沟通浪费、提高协作效率等方式，来加深产品的设计力度，从本质需求出发，而不是被动的流于表面设计。

很多人说，航天工业和IT行业高度类似，尤其是在Go Fever上，我们更要始终牢记：生产力是有客观规律的，精力更是有边界的。

知名媒体人“L先生说”有一个很有意思的洞察，他说：松弛感的反面，不是紧张，不是压力，而是控制欲，松弛感的本质，就是放下想要控制一切的欲望。

而「ASAP」也好，「Go Fever」也罢，本质上其实都是在寻求对预设目标的控制，在这种欲望支撑下，人们很难做到松弛，也就很难生产应有价值和保持高成长的状态。

作为产品经理，我们应该避免过度的「ASAP」和「GoFever」，保持应有的松弛感，从这个角度来说：松弛感，不仅是一种幸运，更是一种修为。

作者

产品大峡谷，公众号：产品大峡谷。七年B端产品经理，供应链物流与金融领域，擅长需求设计、业务指导、商业观察等。

本文作者@产品大峡谷 。

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