当从一家出海公司离开时，这家公司给了我什么？

2021-07-26 03:28:00

编辑导读：每经历一家公司，都能从这家公司中获得独特的体验，不管好与坏。这些经历会成为你成长的养分，反馈在日后的工作和生活中。本文作者复盘了自己在一家出海公司的工作经历，并从中归纳总结出一些经验，一起来看一下吧。

老东家是一家出海公司，上个月离职时，因为公司的留人和交接问题，闹的挺不愉快。去了新的环境后，目前也还在适应中。

在新的团队文化下，我发现自己会出现一些独特的行为方式和价值观，这就让我持续的在琢磨：为什么我会有这样的状态？

一番思考下来，发现这一切其实就是老东家所带给我的影响。所以今天就来聊聊这个话题，当从一家出海公司离开时，这家公司给了我什么？

这个话题可以其实有两个部分：一是物质回报，二是个人成长。今天只聊第二部分。

一、这家出海公司带给我了什么？

1. 对不同赛道的理解

公司拥有多条产品线，每条产品线的定位也是不一样的：有做长投入长回报的，也有做短投入快回报的。有赚快钱的，也有做生态的。

对于不同赛道的理解也是我在进入这家公司之后逐步培养出来的思维，得益于公司的多条产品线，我也总是有机会接触到不同线的rem人，看看他们的战略、营收和打法是怎样的。

这个过程也就让我在琢磨公司是如何思考和定位每条业务线的——为什么有的业务线需要重点考核营收情况，有的业务线天天在提升留存和时长，而有的业务线则拼了命的搞广告和套路。

这背后其实就蕴含了公司决策者对于不同赛道的理解、不同产品的定位，以及对于不同商业模式的考量，逐渐把这个事情给想清楚和琢磨明白后，对于我立体的看待产品和公司，提供了很大的帮助。

比如我刚去公司的时候，做的是一个灰色的出海业务，目的就是为了赚快钱。后来想想这个业务本身就是在一个时间窗口内的，政策或环境的一旦变化就可能导致业务的消失。——这种类型的业务就需要快狠准的出击，更加注重流量和套路相结合的打法。

而后面我变更业务线后，做起内容和网赚相结合的产品，这方面的业务就是一个慢养的过程，内容的起势并非朝夕之事。整个团队也就需要更稳健的心态来做事情，要有耐心，耐得住寂寞。

更加立体的、全面的看到不同赛道下不同产品的打法和模式，更加深入的理解互联网世界的多样性，这对于我提升产品能力和视野有着很大的帮助，而这也得益于在这家公司的训练。

2. 对海外市场的体感

我对“体感”判断是：它没有绝对的捷径，是综合积累之后的结果。它包含了对海外市场动态的关注、海外用户行为的理解、海外数据的分析以及海外竞品的的研究……

刚进入公司时，我对出海业务几乎是没有体感的。印象最深的是当时运营的妹子给我讲ins上如何做推广，我还反问到：什么是ins？

但是两三年下来，我对海外市场可以说是半个专家了，拥有了还不错的体感。而这种体感就是上述几种积累的结果。

这种体感的提升与公司的运作模式也高度相关的，相较于一些只让产品经理局限在某个特定环节的公司，这家公司可以让我更全面的接触和看待业务，甚至可以轻易的获取到不同业务线的数据和进展，持续性的和不同部门的人碰撞对海外业务的认知。——这个过程也就会极大的提升我对海外市场的体感。

当个人得到一些东西的时候总会将其归咎于个人努力的结果，这当然是，但也离不开环境本身提供的机遇和赋能。

3. 对务实文化的重视

互联网是一个很喜欢创造概念和梦想的地方，我觉得这个没问题，因为互联网在很多领域的发展并不遵循常态规律。但这个事情得有一个度，没有过这个度就叫“愿景和理想”，过了这个度就成了“忽悠和泡沫”。

所以当我和一个互联网人谈业务的时候，我会朴实无华的问对方两个问题：一是你们的业务现在赚钱吗？二是现在不赚钱的话，那什么时候能赚钱？

这两个问题听起来很俗，但就是我最直观的想法。很多产品归根到底不就是一门生意吗？如果是生意的话，那不就是要谈怎么赚钱吗？

在老东家时大家最多提到的词也就是“ROI、营收、投入产出比”这些，各个季度结束我们也就是在评估和讨论各条线的营收，以及预期可能产生的收益。整个公司有种浓浓的“钱核心”，在这个核心的基础上我们去思考方向、策略和玩法。

你可以质疑这种做法是否会有点偏面或短视？但在我看来，在整个浮躁的互联网大环境下，这就是一种极为务实的文化，它回归到了商业的基本：以一定的规范组织一批人去做一个业务，让这个业务赚到一些钱后，再想办法扩大规模和做更多的事情。

所以在疫情期间，很多中小企业裁员降薪、艰难度日的时候，这家公司不仅没有裁员，而且维持了正常的涨薪幅度。我想这也就是务实文化带来的益处，而这个文化本身就也就融入了我的价值观，成为了我现在做和看待事情的方式。

4. 对集体利益的敬畏感

假设这样一个场景：团队里面有两个人持续性的消极怠工，但他们的行为并没有对你构成影响，而且你和他们的关系还不错。那么这个时候，你会站出来表达和干预这个事情吗？

我的答案是：我一定会。

虽然他们没有对我的工作造成影响，但他们的行为影响到了业务的结果，损伤到了团队所有人的集体利益。

这里就涉及到两个概念：“集体利益”和“个人利益”。

不少职场人都在梦想着“钱多事少离家近”，这是人的本性，是一种重视个人私利的思维习惯，属于个人利益。但是在组织里，组织要前进、业务要发展，又会存在着“集体利益”。

集体利益与个人利益是统一的关系，但也存在着对立。假如每个人都过度强调个人利益的话，集体利益往往就会受损。比如每个人都想着获取更多的回报、做更少的事情，最终就会消耗掉组织的收益，长此以往组织也就不复存在，而个人利益也就没有了来源。

所以需要我们对集体利益有敬畏感，需要判断个人的行为到底是损害了集体利益还是有利于集体利益，当我发现有损集体利益的事情出现的时候，我就必须进行表达和干预。

因为短期看，某个人的负面行为损伤的是集体利益，长期看他损伤的也就是我的个人利益。

5. 对于Owner意识的尊重

“Owner意识”的对立面就是“螺丝钉”，螺丝钉就是只负责基本的、份内的事情周转，它只能按照既定的模式去运转，当周围的链路发生变化后，螺丝钉也就停止工作了。

而Owner就是要想办法拿到最好的结果，要主动的撮合和协调资源。

我理解Owner意识的两个要点：

一是过程中的困难要想办法克服。

工作中很常见的一个状态是：因为某某原因，所以我们拿到了不好的结果。但这种做法并不适用于Owner，在Owner看来做不好就是做不好，没有那么多理由。

Owner在拿到结果的时候肯定会遇到困难，但是必须自己想办法克服。

比如很多公司都会有中台部门，当业务部门找中台做事时，中台可能会拖拖拉拉的进行处理（仅限于部分公司的部分中台部门）。因为中台并不对业务结果负责，他们更多是协同性的角色。那么这个事情到底要推进到什么地步？截至时间是可以变更的吗？主要就取决于Owner的态度。

二是不是等着“喂饭”，而是主动“要饭”。

在团队我偶尔会发现，内部流程到了某个人处出现了停滞，这个时候其他人去问这个人，这个人会大声质疑到：为什么没有人告诉我，没有人通知我呢？

听到类似的说辞时我往往会告诉对方：作为事情的参与者，如果没有人通知你的话，你下次可以主动的问他们、催他们。

这个背后其实就是两套思维：到底是等着“喂饭”，还是主动“要饭”。喂饭的逻辑就是别人要把事情都做好，来推动我往前走。而要饭的逻辑是我要推动周边流程的前进。

组织里都是有不同的岗位和职责划分的，但这中间怎么可能是完全清晰的？除了黑白，肯定会有灰色的无法划分和定义的地带。而要饭的思维就是当我们看到了灰色地带的时候，我们要想办法弥补，而非撇责。

二、为什么离开？

当时走的时候，也有同事问我：离开的原因是什么。坦白地讲，这个问题我也考虑了挺久，毕竟自己马上30岁了，不是一个“今天不高兴、明天就闪人”的阶段了。

我自己考虑下来发现了两个核心点，我和公司之间存在着严重的差异，这种不可弥合的差异也是最终我决定离开的主要原因。

1. 缺少契约精神

之前看《九败一胜》的时候，中间提到一个关于“契约精神”的小故事：王兴（美团老板）早年组建团队的时候跟成员都谈了下各自股份的分配比例，但并没有签订纸质文件，业务忙起来后大家把这个事情也都放一边了，直到后来才补签了这部分纸质协议。

当该书作者去采访这部分补签协议的老员工时，问道：当时没有签纸质协议，你们不担心吗？这些人的回复是：王兴说过的话，没什么好担心的。

这个故事很好的反映了团队之间的契约精神和互信，是团队能长久稳定的基石。

而我在这家出海公司待了两年多的时间后，会发现我和公司之间并没有形成互信，虽然它也给了我一些将来的承诺利益，但我始终会觉得这些东西是可以随时变卦的。而公司之所以如此承诺，更多是因为我是他们当前业务的支点。

“契约精神”真的就是一种感觉吗？——后来想想还真的是这样，有的老板你和他一起共事，你会天然的觉得他发达了肯定不会亏待你，你们会患难与共，同样会共享荣华（我职业生涯中至少遇到过三个这样的老板）。但有的老板，你和他哪怕相处两年多，你还是会觉得他是他、你是你，你们可能会患难与共，但他发达了不一定有你什么事。

缺少了契约精神和互信是我越来越无法接受的事情，毕竟我已经逐渐到了不是为了打工而工作的阶段，我更希望的是在一个彼此互信、志同道合的团队里，做一番事业。