产品十年——那些弯路教我的事

Hej0330 2024-02-19 10:50:46

一晃眼自己作为产品经理工作10年了，这过程中一路摸爬滚打过来，有很多运气也有很多努力，参与过一些已经进入大众市场的产品设计，也踩过很多坑可以供茶余饭后几个老友之间相互调侃。

某天醒来，想想如果这些弯路教我的事可以分享出去，也许可以帮助到当下很多很多很多正在产品岗位上工作或者有意向加入的人，在怀疑自己的那些时刻能多一些选择的答案。

第一关：成为一个靠谱的产品

常见于工作0-3年：

“件件有着落，事事有回音。”

1. 一切从一篇严谨的PRD开始

在自己刚入行时就时常被当时的mentor告诫自己要把prd写的清清楚楚，仔仔细细，你是否考虑了背景目标和优先级，是否打磨了设计、文案、是否对corner case做了足够细节的说明，是否补充了运营市场法务财务的需要，等等等等。

大多数场合下，你亲手撰写的prd会被你的需求方、产品团队、技术、测试和设计反复咀嚼，见字如面也一点都不夸张。

从prd 的结构、叙事上就能看到不同人的性格，是考虑周全还是抓大放小，是严谨务实还是随性浪漫。记得自己的文档模板在前司也被技术和其他团队拿去当做模板，当时内心甚是欢喜，甚至有些骄傲，现如今想想也觉得比较幼稚~ 不过在前司最开始的那段时间，我想正是一篇篇prd被开发转化成代码，验证了最初的设想，才有了自己职业生涯里后面的很多选择和故事。

2. 项目管理的弹性

不管prd写的如何，都要推进设计、开发、测试、数据回收等多个环节。

在每个项目推进的过程中也总会遇到不断涌现的风险，时不时出来的延期和线上bug，以及免不了的问题出现后的相互推诿。这里想说的项目的管理的弹性指的是作为产品经理，在和多部门合作面对诸多场景和问题时协作的弹性。

举些例子，如果你的产品设计里60分的功能是必须要做到的，其余的40分是可选项，在面对DDL的约束下，A 靠自己影响力，靠团队靠老板影响力争取更多资源一气呵成；B 刷脸刷信用压榨协作团队加班加点；C，做个好人，拆解版本一步步迭代，DDL之下只能做到60分。大部分理性的人此刻我想肯定会选择C。但是如果我再增加几个条件大家可以想想你的选择是否还会是C：

“40分的功能里有一些是部门大leader直言提出的；”

“技术团队是多团队共享，大家pk优先级。过这村没这店了；”

“招你进来的leader对于这个项目的成败极其看重，DDL和功能范围是对外已经承诺的事实；”

“这是巨大项目里的一环，上下游依赖这个DDL的交付，且包含80分的功能；”

……

经历的项目越多，遇到的场景就会越多，千奇百怪都有。我在看待这件事时，分享下自己的经验来应对这些弹性：

保持Owner意识。如果你的目的是要让产品顺利上线，姿势不重要，是推着走，还是拉着走都可以；出现问题负责部门解决不了，产品就要第一时间补位解决；看到协作部门之间信息的不对称，主动对齐；
不只是画饼，也要会分蛋糕。做成一个产品需要很多很多部门花费很多很多时间才能做成的，或者至少让这个小baby能顺利立足市场，在过程中每个项目各方的压强不尽相同，怎么让大家协作好不只是靠愿景（画饼）让大家聚齐，也不是靠组织规定的责任来协作，很重要的是你会分蛋糕，让更多人在这个项目中获得成就感，获得好绩效，尤其是在协作方之间出现冲突时就更为重要了（用利益相关者模型比较适合解决冲突，这里欢迎交流，需要具体场景具体分析）。成就产品是目标，成就团队是核心的手段之一。
发挥你的同理心，关注每个协作方的需要。每个部门在一个项目里的需要是不同的，有的希望参与功能路线的决策，有的希望尊重ta的反馈，有的希望你能全权托管，也有的希望你至少做到及时回复。这里建议大家发挥PM应具备的同理心，或者锻炼自己的同理心，关注每个协作方个体想要的是什么，对症下药。

3. 沟通的闭环

沟通应该说是产品经理工作中最需要的技能了，沟通的形式（当面、电话、文档、邮件、IM、语音、somewhere的咖啡店）和沟通对象、沟通内容的选择是很重要的实践经验。很多人在这方面都会有自己的经验，这里想说的是沟通的闭环，也是我认为靠谱的产品最重要的一个品质，就是件件有着落，事事有回音。

事情无论大小均能有去有回，没有同步的场合就主动创造条件；承诺的时间能准时deliver。在我过往合作过的产品中，能持续做到的非常稀缺（20%左右），希望有更多产品同学不仅仅关注沟通前的准备和沟通时的形式，更多关注沟通后的闭环，让每一次沟通都成为你构建影响力的窗口~

第二关：认识自己的价值和局限

常见于工作3-6年，独立负责一个复杂产品的迭代。

“保持好奇，保持自省。”

1. 线下到线上，线上到线下

2015-2017年随着移动互联网的兴起，带动了一大波O2O的公司，一时间很多线下的服务体验都能搬到线上，上门理发，上门美甲，上门干洗…在那时我以为万物皆可线上（现在叫数字化），线上的价值在于信息的获取效率比以前高，信息的处理分发效率也更高。

未来仿佛触手可得。后来自己在16-17年做代驾消单管控时却深深的发现：原来线下到线上的这部分只能做到交易，确实效率提升了，但是再往后做真正的履约服务时依然要靠线下，要靠极其平凡的服务者一步一步，一点一滴的用心服务才能留住客户，提高复购。

我记得那个时候在前司一直鼓励学习和分享海底捞，学习迪士尼，学习丽思卡尔顿的服务体验，从KANO模型学习如何从基础服务到期望服务再到超预期服务，从战略角度看差异化和个性化的服务选择。对于低频高客单价业务来说，用心做好履约的公司才会构筑强有力的壁垒，成为一家令人尊敬的公司。

2. 换个方向，你所知的一切都没用了

2017年我从代驾C转到了专车B端，开始从事司机服务管理体系的建设工作，一切从0开始。在原先代驾的时候，因为我参与了从0到1的过程和后续2年多的客户端版本迭代，所以一个功能的很多历史逻辑和细节原因我都了解，大多数时候各个部门的人都会找我咨询过往的逻辑，有一阵子自己有些恍惚的觉得产品经理的价值就在于此，像一部字典一样告诉大家每一个功能的来历。待的越久了解的越多。

但是到了新的业务，新的领域，新的团队之后，一切都变了，你必须从0开始，学习吸收不同人的观点，学习历史的逻辑。从那天起，我意识到，当你换了方向或者业务，你所知的过往逻辑没有任何价值，能带走的只有项目历练后你的思维方法和为人处事的经验。经过几个月的摸爬滚打，自己对于产品经理的认识有了一些改变：

（1）C端产品和B端产品都需要同理心和逻辑能力，只是侧重不同

C端产品的价值链条短，平台和用户大部分直接交互，难点在于海量用户的归类和场景的组合下需求的理解，因此同理心的要求更高。而B端产品的价值链条长，节点客户的需求因为目标的确定很容易理解他们的需求和行为，难点在于长链条下各个节点的平衡，新的产品方案带来整个链条上的收益超过每个节点适应新方案的成本才有可能推进下去。

（2）产品经理自身成长的关键在于保持好奇，保持自省

在接触新领域的内容时通常都是压力和焦虑伴随，但也是成长速度，接受新事物最快的时候。当周围压力减小，很多问题越来越得心应手的时候，往往会自省自己是否处于舒适区，是否能从当下的项目中学到新的经验，是否还可以接触到新的不熟悉的领域。

在这个发展时期，培养好奇、自省的思维习惯是帮助自己适应新环境很关键的要素，也决定了你的成长速度。

3. 知道自己不知道

大概是换了方向的原因，让自己曝光在海量新信息之下，逐渐吸收，消化，和过去的经验融汇交织，这一整个过程下来自己收获了不只是服务管理相关知识的涉猎和项目经验的累积，还给了自己看到舒适圈外的视角，以及不断走出舒适圈的勇气。

后面18-19年我又先后支持了客服，跳到了两轮车，经历着客服、供应链、供需等多种领域的轰炸也最后挺了过来。尤其是在两轮车的经历里，学会了财务视角看业务，品牌视角看体验，理解产品的情绪价值，也学会了用供应链的模型看供需交易，用服务的角度看硬件设计。

一旦知道自己不知道，也会很快标记在个人的发展计划里，通过读书以及和专业人士交流沉淀认知。所谓产品的创新大多来自跨行业经验的类比组合，大抵如此吧。

第三关：从达成目标到定义目标，你不只是你

常见于工作4-10年，一般负责一个方向的产品，team规模在1-10人

“功成不必在我，功力必不唐捐。”

1. 有团队一起干，为什么我更忙了？

大多数组织发现你可以持续输出高质量的方案，并且有意愿承担更大的责任时，往往会开始配备或实线或虚线的团队在你的身边(一开始是实习生，然后是应届生，然后是社招生）。

我还记得最开始我在前司虚线带实习生再到后来带2个正式同学时，第一反应是，终于我不用自己并行这么多项目了，终于有人可以分担我的精力了，终于我可以去规划规划那件长期的事了……

结果第一次带团队过了几个月，发现自己更忙了，比以前要忙碌的多，反思下来最大的问题在于“你希望团队像你一样工作，还是像人一样思考？”。

团队里的每个同学都有自己的个性，面对压力和选择时也都有自己的判断，几乎不会出现一个人和你完全一样工作和思考。如果把团队同学当成手，做好执行，你就要花费很多很多的精力确认每一件事都和你想的一样，不但费力，团队也失去了应有的活力，因为所有的事情都等着你决策，所有的事情都有你来判断对错，而不是用户。

因此，在挣扎了一段时间后，我求助于身边有经验的管理者，发现其实很重要的管理动作是管理目标，把不确定的事情变成确定的目标，基于目标重新review团队的分工。通过管理目标，你可以充分放权，让团队自主决策，观察团队如何面对压力，如何应对选择以及如何协作，过程中出现问题时你需要给予充分的支持和必要的经验方法（后者之于我也是带团队最大的收获，可以沉淀很多处理压力、沟通、项目管理的小工具）。

作为管理者的我此时不再只是一个做事拿结果的IC，更重要的是你需要承担一个管理者的责任，告诉大家我们要去向何方，过程中会有怎样的挑战以及团队每个同学可以获得的成就。

那么如何定义目标呢？其实我的方法是分三种。

①自上而下，从战略目标或者财务目标逻辑拆解找到你能发挥最大作用的目标。一般适合于需要短时间高速增长的产品

②自下而上，从服务的客户群和用户价值出发，找价值洼地定义量化目标。一般适合增长瓶颈的产品；

③左右逢源，确保组织内合作融洽，链接上下游目标。一般适合于平台产品。不管怎样，团队的战斗力从定目标的那一刻就已经决定了天花板，前司有一句话挂在了高管的办公室里，“定一个世界一流的目标”不只是一句口号，也反映了团队的精神面貌和做成一件事的标准。

所以，如果现在有团队和你一起在做某件事，或者你正在苦恼团队的产出时，不妨先从管理目标开始~

2. 虚线和实线的差别大吗

从我个人的经历来看，虚线管理和实线管理的差别不大，两者大部分需要承担的工作是一样的，都需要你管理目标，都需要你定义分工，也都需要你关注团队成员的成长，但是实线管理拥有一部分对人的管理动作权限这件事确实是一个管理者必须要迈过的门槛。

我记得前司我的leader告诉我说，没有打过差绩效的管理者不是成熟的管理者。当你有了一定的绩效裁定权（晋升提名权），当你的绩效结果会影响对方的职业生涯时，你对于管理会有不一样的感受和更深的理解。

绩效的好与坏只是一种评价方式，绩效沟通也从来不会做在绩效沟通时，更为关键的是评价标准要在日常的团队协作中渗透，尽可能维持团队内部公平的评价环境，了解每个人的发展需求，错误的激励比不激励还要糟糕。

尽管我们可以从很多人和书里找到各种理论方法，但管理是门实践科学，再成熟的理论也需要人来实践，尤其当打了差绩效或者被毕业的人在你面前委屈痛哭时，你会发现自己内心的割裂，一方面作为管理者的自己会相对冷静，因为你相信你做了对整个团队未来发展更好的决定，但另一方面作为个体的自己又会同理对方的感受，因为你的决定给他的职业发展带来了重大的变化。

最初的这些经历让自己有很多的内心纠结，患得患失，但也正是这些经历带给自己很多反思的机会，让自己能很好的平衡内心的两个角色，做难而正确的决定，承担相应的责任。

3. 成就业务 > 成就团队 > 成就个人。

从个人IC变到团队管理者之后有一个很大的变化就是自我的成就驱动因素。

从最开始自己一个人干到团结一帮人一起干，过程中业务结果、团队成长和个人成就三者的关系开始纠缠在一起，做一件事的目的是为了满足业务需要，还是团队需要，还是个人需要。

幸好前司的leader 很早的用行动告诉我什么是好的，这些行动会带来什么样的结果。“如果成就因素里团队和个人大于业务，那么没有好的业务结果是很难说服大家你有一支有战斗力的团队，同样没有好的业务结果和团队变化也很难说明你的成绩。”成就业务是一切行动的第一出发点，然后是成就团队，让团队在一场场战役里收获信心，收获成长，收获物质回报。

最后的部分才是个人的发展。在具体的实操层面，通过管理目标让大家做到很重要，说到也很重要，需要你不断在团队内强调目标的拆解逻辑，路径设计以及当前的位置（合并周报的时候不只是复制粘贴，更要知道当前的进展和大的节奏是否match，发现风险及时干预），让每个同学知道自己在这个大目标下的位置和价值；组织团队共识实现这个目标需要大家成长为怎样的个体和团队。

我至今仍然记得前司和我搭档很长时间的技术partner分享的一句话：“功成不必在我，功力必不唐捐”，送给每一位正在管理道路上跌跌撞撞的大家。

第四关：慈不带兵，你必须是你

常见于工作6-10年，负责包含多个方向的产品，团队规模在20 。

“管理都是反人性的。”

1. 当遇到匿名区的网暴时，我慌了

记得20年初的时候，突然微信上有几个还不错的朋友转发了某APP的匿名区留言，问我这个说的是你吗？

我仔细阅读了留言的内容，大意是在需求评审会上产品团队推掉了一个区域数据报表的需求，我们建议通过低成本方式做报表而不是搬到系统，毕竟产研资源有限，选择做什么不做什么一直都是很关键的决策。那当时给我带来巨大困扰的原因是这个话题评论区的风评有很多对产品负责人的评价。

在那之前自己确实在管理上犯过不少错误，对于周围的合作中过于强势积攒了不少民怨，看到那些评论的时候自己真的慌了，自我怀疑和否定充斥在那些评论背后，我记得自己花了几天的时间才慢慢缓和过来，重新思考自己身上的问题。

毕竟凡事皆有因，外因只能接纳，内因才可解。我回忆了过往的很多次强势的场景和自己的选择，是做个只说yes的好人？还是做个nice的合作方，把团队暴露在炮火之下？还是独立做出选择，一个人承担责任？带着这些问题我在前司咨询了很多经验丰富的高级管理者，一路实践下来积攒了几个重要的认识和大家分享

做个好人，待人真诚是管理的底色。不论小团队还是大团队，待人真诚是团队间协作信任的基础，当你遇到困难时，才会有将心比心的小伙伴愿意和你站在一起，共同承担。同样在和团队成员共识职业发展的时候，你的真诚是会被团队感受到的，不仅大家会更加理解彼此，更重要的是会在工作中感受到意义，感受到彼此承诺的力量。但真诚不等于peace and love，所谓慈不带兵，本着对团队成员个体发展和组织目标负责的立场，关键时刻要tough一点，拿结果比你好我好大家好要更重要。在这个过程中本我会和作为管理者的自己有很多冲突，自我怀疑，所以你必须还是你，只有你的言行自洽，大家才能真正感受到你的真诚。
做个好manager，解决大多数人的问题。所谓管理者管理的是什么，我到现在也还没有一个确定的答案，有说是管事管人和管钱，也有说管理的是预期和结果。Anyway，我知道经历了很多非议之后，不管做什么样的决定都会有人满意，有人无所谓，有人生气，让每个人都满意是不可能的，就像产品设计一样，把团队当成产品来运营，解决大多数人的问题就是好的。如果在团队内做一个决定一定会得罪2个人（比如晋升预答辩这件事），但是会让30个人感受到一个公平的环境，你准备好承担那2个人可能的匿名投诉了吗？
做个好leader，影响别人，带动别人，达成目标。在我见过的高级管理者里，虽然领域不一样，但都有一个共同点，就是能量很高，和ta聊天最大的感受是被倾听，被关注和被激励。他们也会分享他们的管理实践，对我最重要的输入就是“管理都是反人性的”。人性是利己的，但做管理要利他；人性喜欢看别人缺点，但管理要逼着自己去看别人的优点，因材施教；人性喜欢逞能，一有机会就表现，但管理者要赋能，让别人去表现，搭建舞台，明确奖惩而不是冲锋陷阵，以一敌万。虽然我觉得自己当前和这些高级管理者还有很大差距，因为自己依然会在某些时刻焦虑和困扰，但知道有人可以做到，我相信唯有时间和自己的实践会给自己答案。

2. 铁打的营盘流水的兵，愿景和文化比流程重要

19-21年经历过两次团队的换血，尤其是21年的那次，给自己带来了巨大的压力。好在经过一段时间的招聘和组织流程的重新梳理，团队慢慢的回到了正轨，核心承压的中层也逐渐成长为独当一面的一线管理者。

但换血的整个过程自己深刻的体会到了那句老话“铁打的营盘流水的兵”，在团队人员流动很大的时候，组织的流程很重要，但更为重要的是你希望在业务的战略下，你的团队成为怎样的组织，你的团队鼓励什么样的行为，如何把这些愿景和文化融入到你的组织流程里，招聘、周会、入离职等等。如果我们把团队当成产品来运营，这里最好的工具就是文化、流程和激励。

我想如果不是很多nasa的工程师被马斯克的愿景感召，Space X早期是不会挺过那么多次濒临破产的境地，也就不会有现在被大家仰视的成绩。