项目又延期，产品经理又被业务方or甲方追着打了
大家对于项目延期可能已经见怪不怪了，不管在小公司还是大公司，作为产品经理或项目经理都会经常发生。
那导致项目延期的维度有很多，对于项目一而再再而三延期，我们应该怎么解决呢？
那就从我自身经历过的项目出发找出问题，给大家一些避坑指南。
一、需求问题
1. 需求变更
一天一个想法，需求一天一小改，一周一大改，一月推倒重来一次。这通常发生在创业或小型公司，老板、领导天天各种想法，想到什么就做什么，导致需求天天变更。
还有的就是把新的需求插入到正在开发的工期中，把优先级全部打乱，导致整个项目延期。
这时候身为产品经理就要好好制止老板的这种想法，与领导或老板说清楚情况，如果需求改动后或变更优先级时会出现的后果，会导致部分需求功能延期的情况，让老板作出权衡。
自己也要分析新需求的紧急和重要性，在不影响当前开发的前提下可以适当插入一些新的重要需求，把一些不紧急不重要的替换掉，这样就可以减少项目延期的时间。
2. 需求确认不及时
通常业务方提出需求后，产品经理出解决方案、原型图、需求文档，然后再召集大家开评审会议。
这时候业务方可能会对方案进行提议和修改，然后我们再改，再开会，再改，反反复复这样的流程，为的就是能够让业务方尽快确定方案。
有的时候即使在评审上没有问题，但业务方迟迟不确定，这样产品就无法让项目进入开发阶段。
这时候我们就只能每天催着业务方确认，让他们尽快确定方案，告诉他们不确定的话无法开工，会导致项目延期。
3. 需求方配合准备材料不到位，或者缺失
现在许多网站、App都会支持微信、微博、QQ等第三方登录，开通这些功能需要提前申请公众号或申请相关App功能，也有的是电商平台需要用到支付功能，也是需要提前准备好资料申请。
产品经理如果在想到这些功能时就提前做好准备，问行政或财务准备好营业执照、银行账号等，提前去各大平台填写好资料，把需要的账号提前注册，这样就可以避免延期情况。
还有的就是现在国内的安卓市场都是需要软著才能上架应用，但软著申请时间较长，加急的话费用比较高，对于创业或小型公司来说是一笔比较大的开支了。
所以这些账号和资料可以提前准备好，减少开发、产品上线的障碍。
4. 需求模糊，不够细化
这种情况与需求经常变更差不多，也是老板或领导在需求上不够明确，通常把一个比较大的需求扔出来，产品经理就要顺藤摸瓜自己一步步把需求摸清楚，然后再细化出来，有时候如果猜错了领导的用意那还要推倒重来。
所以当需求模糊时，我们应该尽快与提出方当面搞清楚，知道对方真正的需求。
向需求方或甲方问清楚完整的需求功能，这样我们才能给出完善的解决方案，避免返工和影响开发进度。
5. 没有做好前期项目规划
当项目第一个版本上线后，后面就会有各种各样的新需求等着，并且你还不能保证前面是否还有着千千万万的bug等着修复。
这时候就要规划好哪些需求和功能优先级是比较重要和紧急的，然后对项目做出比较长远的规划，按时间节点来做好产品的迭代，不能被后面新插入的需求打乱原来的项目规划。
即使战略有所改变了，也要慢慢作出改变，不能一下子就全投入到新的需求里面。
通常是在一些创业型公司，在一开始没有找到自己的方向，一时要做C端，一时要做B端，战略方向上没有想清楚，使整个项目规划乱套。
也有的是受外部环境所影响，如这段时间的疫情，有些公司做的是旅游、电影等产品，但受外部影响而不得不作出转型，先要把公司活下来，这样才能在之后有机会东山再起。
6. 客户预期与最终约定不相符
这是在外包公司做产品时，经常被甲方爸爸diss的问题。
甲方预期的效果或功能与开发完成后的功能不相符，有可能是前期评审时没有沟通确认清楚，或者是甲方在后期对需求作出了修改，但产品和开发没有及时接收反馈进行修改，这就导致了最终的结果不同。
这就要在大家遇到问题的时候尽快沟通解决，当项目进行到一定阶段的时候双方可以对已完成的功能进行阶段性测试验收，这样可以尽早发现问题，把问题尽快解决。
而不是到了项目快完成后才发现结果与预期的不符，这样就有可能需要推倒重做了。
二、沟通问题
1. 项目对接人沟通不及时
提出该需求的负责人突然请假一段时间，无法对需求进行确认，或无法联系上，也没有其他人能够拍板决定。
这时候就只能等待，或者及时向上级反映情况，先做其他需求，避免整个项目延期。
2. 对接的领导太多，意见难以统一
这通常是在B端或者后台项目上出现，在某些功能上可能会涉及到不同的部门，这时候业务方就会有多个，每个部门肯定都想把自己部门的利益最大化，把效率提升到最大。
所以作为产品再解决问题的同时，需要权衡部门之间的利益，把需求优化，满足各部门的领导，这样才能把意见尽快统一下来。
其实大家最终的目的都是为了把问题解决，如果意见一直难以统一，那最终的结果就是项目进入开发阶段遥遥无期，大家想得到的功能迟迟不能完成。
在某个功能需求上可能需要不同部门领导的意见，或者某个需求上，某个部门有两个平衡关系的领导，但每个人都有自己的想法和意见，这时候就会导致意见难以统一。
或者在某些功能上可能会涉及到不同的部门，这时候业务方就会有多个对接人，作为产品就只能跑完一个又一个，询问他们的需求。
这时候可以召集业务方所有人召开一次需求会议，总结出大家的意见，并做出初步的解决方案，让各部门进行初步共识，这样项目才能不断往前推进。
3. 关键人的修改建议比较随意
与上面的需求变更差不多，也是老板或领导对现时App或平台不满时，或有什么天马行空的想法时就直接与产品经理说，就要立即作出修改，恨不得该功能下一秒就能完成。
这时候就考研产品经理的思维能力和沟通能力了，如何在领导提出了这个需求时，通过快速查找资料，已有的案例，通过数据来进行反驳，砍断领导的这种想法。
三、公司问题
1. 体制内运作较慢
在大公司部门较多，业务和项目也很多。例如会员功能、支付功能、直播功能等，通常是由不同的部门进行开发。
当有一个项目需要这些功能时，为了避免重复造轮子，我们就需要向这些部门进行合作，我们就要找到该部门的负责人，进行沟通或申请。
有时候如果沟通不顺利就会拖慢整个项目的进度，当我们项目的人员都在摩拳擦掌准备开干时，但对方可能还在慢悠悠的准备着一些资料，或着让一个新入职的小弟来负责对接。
其实这要看能够给到对方多少的利益，如果在合作前能把利益说明清楚，把项目的重要性讲清楚，那对方可能就会重视起来，在合作上也能加快。
所以不能一味只要求对方输出，而不给对方点甜头。
2. 人事变动
在创业或小型公司，人员变动是常有发生的事，在大公司普通的员工离职，对项目的开发进度不会影响很大，但如果是领导层或主要负责人调职或离职，这样在决策上就会有所变动。
正所谓一朝天子一朝臣，每个人都会有自己的想法，当变动时可能就会带来需求或功能上的变动，这时候就会影响到整个项目的发展。
所以这就要产品经理在减少变动的情况下，说服新来的领导，按照规划好的进度来完成。
3. 资金不足
资金不足也是都发生在创业或小型公司，资金烧完了，发不出工资，员工就会离开，原本10人负责的项目减少到5人，这样就无法按照原有计划完成项目了，这种情况也是产品经理无法避免的。
4. 要求高时间赶
之前有个笑话就是地主要造一栋房，10个人需要一个月时间，那地主就说请300个人一天就能完成了吧。
不管是互联网还是制造业，每个产品都有一个既定的开发流程和时间，我们不能因为人手增加了而加快了某个步骤，有时候人多未必是好事。
所以要向业务方或甲方说明原因，每个需求功能所需要的时间，这样让对方能够理解，明白当前的情况。
也有的甲方是需要界面好看，交互炫耀，但只给短短几天时间，也是考验产品经理沟通能力的时候了，如何说服甲方爸爸把功能先完成下来，让用户慢慢体验后再迭代修改。
5. 不同阵营，利益不同
这通常是在B端或者后台项目上出现，在某些功能上可能会涉及到不同的部门，这时候业务方就会有多个，每个部门肯定都想把自己部门的利益最大化，把效率提高。
所以作为产品在解决问题的同时，需要权衡部门之间的利益，把方案考虑全面，满足各部门的领导，这样才能把意见尽快统一下来。
其实大家最终的目的都是为了把问题解决，如果方案一直无法确定，那最终的结果就是项目遥遥无期，大家想得到的功能迟迟不能完成。
本文作者@肥小强 。
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