产品节奏:如何打造产品研发的节奏感?

只有团队目标按时完成了,大家才能把目标当做切实的标准去看待。

很多管理者在产品研发中都遇到过这样的问题:本来预计8个月就要上线的产品,做了一年功能才完成70%;deadline临近,产品目标却迟迟完成不了;本来月底要发版本,却发现还有成吨的bug没有处理……

那么,作为管理者,如何确保能够2周发布一次版本?产品功能完善时既快又稳定呢?

做产品就像马拉松,节奏感很重要

我是个喜欢跑步的人。在参加马拉松比赛时,若想取得好成绩,首先要了解自己的身体状况,好在比赛中根据自己的身体状况不断调整跑步姿势和速度,保存体力,在终点前进行冲刺。

产品研发和跑马拉松其实差不多。在整个过程中,我同样需要不断调整团队的工作状态,保持节奏感,不能所有问题都用无限制的加班来解决,这样容易进入恶性循环,大家也会产生不良情绪。

想要形成节奏感,我认为首先要让工作更聚焦。工作明确了,大家劲儿往一处使,就会很容把目标实现,而且沟通上也会减少很多阻力。

伟大领毛主席曾说过:面对强大的敌人时,我们要集中火力,各个击破。差不多就是这个意思了。

当然,光有主张是不够的,还要有实现方法。我在管理团队过程中,走了很多坑,也在爬坑的过程中总结出了一些心得,在此整理成文,与大家分享。

让工作更聚焦

记得自己第一次负责项目时,自然是踌躇满志,每天认真整理需求,把任务列表塞得满满当当,为了按时完成产品上线的目标,要求团队加班加点赶进度,梦想着有朝一日成为CEO,迎娶白富美,走上人生巅峰。但让我疑惑的是,这种方式非但没有加快进度,反而让团队做起事来变得更拖沓了。

后来经大师指点,一语惊醒梦中我:实现不了的目标,等于没目标。

是啊,定个那么大的目标,大家每天都不知道做到哪算完,一想后面还有那么多……去他大爷的,老子去逛京东淘宝了!

经过这次教训,我决心改变自己的管理方式。

我总结了一下,团队效率低下的主要原因在于没有明确的目标感,导致大家最终失去了工作热情。于是我就想,如果把冗长的任务列表变成一个个可完成的小目标,会不会能让大家更有干劲儿呢?

随后,我开始将项目拆分成许多个小目标,每个目标都单独安排计划,目标中的任务也不多,大概2周就能完成的量,然后一次只做一个目标,完成了再做下一个。通过这种方式,增强大家的目标感,让工作更聚焦。(如下图)

将项目划分为几个阶段目标,一次集中完成一个目标

尝试了这种新的管理方法后,一个月下来,我能明显感觉到团队效率有所提升,大家更有干劲了,需要加班的情况也越来越少。

跟踪进展,及时调整目标

但随之又产生了新的问题:

由于制定计划时每个任务的工时都是预估的,加上有紧急bug需要修改的情况,或是用户反馈需要尽快解决这种突发性事件,很难保证目标可以按原计划完成。

为了让目标能够按时完成,我每天早上到公司,都会先开20分钟左右的站会,总结一下前一天的工作,同时制定当天的工作计划。

一方面,明确每个人当天的工作内容,让大家的工作目标保持一致;另一方面,根据目标的进展情况及时调整计划内容,确保计划的可完成性。尤其是在前期,大家对预估工作量都不太熟练的情况下,更需要及时调整目标。

如果无论如何目标中的任务都没有做完,我也会结束掉这个目标,将未完成的任务移至下个目标中。

至于为什么不惜移动任务,也要将目标结束,这个我后面再说。

首先我要解决如何制定当天工作计划的问题。

前面我提到,开早会时很重要的一部分内容就是明确每个人的当天工作内容。当然,明确不能只是嘴上说,管理是需要落到笔头上的,一定要有记录。

但问题是,在本身已经有了一层目标计划的前提下,如何在计划中再做一层计划?而且,管理层级过深的话 ,查看起来也不方便。

这着实困扰我很久,直到采用列表+看板切换的方式,我才将这个问题解决。

我在列表中将目标计划制定好之后,按流程将看板分为待处理、进行中、已完成三个任务栏。目标下所有任务先分配到“待处理”中,早会时,我会将大家当天要做的任务统一拖入“进行中”。

这样做有两个好处:对于我来说,列表模式更方便添加任务,制定目标计划;而对于执行的人来说,看板模式让他们只需关注“进行中”的任务就好,不会被目标中的其他任务所干扰。

但这个方法有一个局限:

对于列表和看板两种模式都支持的工具,适应性会很好;若只有看板,加上目标管理也可以用,但制定计划时体验性稍差;如果只有列表模式,由于本身层级太深,不建议用此法。

别把bug和任务放在同一个“篮子”里

另外一个比较难解决的问题,就是bug管理。

之所以说它难,是因为产生bug这件事本身是不可控的。就像打地鼠游戏一样,你不知道它们会在什么时候蹦出来,也不知道一下会蹦出多少来,你还不能不理,否则它跟你玩game over。

因此,开发人员经常得放下手头工作去处理这些活蹦乱跳的“地鼠”,这非常影响进度。

要解决这个问题,我就得 避免将bug与任务放在一起 ,否则每天都有新bug进入当前目标,我就永远也别想完成它了。

我一般会将bug与计划分不同的项目管理。测试先将bug记录在单独的项目中,标记一下bug的紧急程度,回头由我来决定哪些bug可以进入到当前目标中优先处理。

在制定目标时,我也会预留出1到2天的时间,专门处理突发事件和bug,具体时间要看实际的bug产出量和紧急程度而定。

有时候会出现这种情况,直到产品上线,项目中还会有上百条bug没有解决。

其实这是很正常的情况,我不会妄想将bug都处理完,因为bug是永远处理不完的,只要保证它们不会影响功能和稳定性,那么这个产品本身就是健康的。

这也是bug单独管理的另外一个原因: 避免被这些“场外因素”打扰。

确保目标一定要完成

最后我们来说一说,为什么目标一定要完成这个问题。其实写到这里,大家已经能够发现,上面写的这些内容,都是为了达成一个目的:完成目标。

大家可能会问,为什么不惜调整计划也一定要保证目标完成呢?

其实原因很简单:只有团队目标按时完成了,大家才能把目标当做切实的标准去看待。

虽然一开始,由于目标任务量设定不够合理,或是bug产出过多,可能会导致一些任务无法完成。但只要坚持下去,你就会发现,目标制定会越来越合理,遗留的任务越来越少,完成的目标越来越多。它会由一种仪式变成一个标准,大家在完成任务时会不断产生成就感,让大家专注于眼前的目标,并将这种高效的工作状态一直保持下去。

如此,节奏感就自然而然建立起来了。

本文由 @茶杯子 原创发布

关键字:产品经理, 目标

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