平台产品经理如何避免落为工具平台
一、踏实做事，抬头仰望
作为平台产品经理，做事情很多时候可能会有一种鸡肋的感觉，食之无味弃之有肉。
当你有这种感觉的时候多半平台已经被你做成了工具平台，纯支撑业务的工具属性，但平台的价值和定位不应该是这样，很多平台PM很难把控产品的定位和规划。
本人虽做平台不久，但短期内集中高密度的思考和沟通，对于平台建设有部分心得，愿共享之，抛砖引玉。
1. 前往战火阵地
平台存在的目的之一一般都需要支撑业务端，所以如何和业务端配合好完成KPI是平台PM思考的目标之一。
那么平台PM需要明确业务端目前在面临什么问题、业务端短中期什么规划，年度目标是什么，业务端本年度在打什么战役，聚焦什么用户群体，作为平台PM需要和业务端深入沟通，前往一线战火里，摸清状况。
平台PM需要参与业务端的产品规划、年度规划等；同时深入一线，了解产品用户，从多个角度思考平台如何更好的进行配合。运用思辨的思维来处理业务端的需求，经过独立分析后进行辅助和执行。
总结：了解业务，了解用户，打好辅助。
2. 明确效率赋能
平台如果单纯的响应业务端的需求，很容易变成被动规划，单点支撑，做出来的很多东西都是为了特定的支撑业务端，形成孤岛效应。那么平台会越做越臃肿，但价值越来越单薄（因为工具具有临时性、不可持续性、定制化等特点）。
因此很容易形成业务端热血沸腾，想起来需要什么工具/数据/管道运输时，平台配合支撑；业务端不需要平台配合时，可能两者之间就没有什么交集了。
这种情况下，平台PM需要意识到，平台的本质是效率和赋能。
总结：框架通用，避免定制化。
二、如何提升效率
1. 平台尽可能做到框架简洁且通用
好处就是方便业务端对接，如果过于繁重且定制，对业务端来说反而复杂。
2. 确保能力通用一对多
平台侧沉淀数据，沉淀能力，做多个业务端的支撑，且根据不同业务端的数据沉淀，做用户标签和画像；比业务更懂用户，哪些用户更需要哪些能力，如何更恰当的给合适的用户推送适合的内容，不断的个性化。
这样在自己的“用户”也就是业务端眼里，平台会更专业且不可替代，同时平台本身的包袱也在减轻。
三、如何进行赋能
业务端很容易被KPI、MAU等等指标迷惑，此时平台PM需要保持清醒，做到比业务端PM嗅觉还敏锐，触达用户；从用户真实需求出发，衍生平台能力，反推业务端，化被动到主动。
但是这块稍微有点难，本人也未涉及很多。
这件事情的前提就是平台需要将自己的能力平台进行闭环，从能力提供-能力效果-能力反馈-能力优化，形成闭环，建立自己的能力效果系统（能力使用情况、能力采纳情况、能力容错情况等等）。
必要时也可以建立能力虚拟盘和真实盘的对比，用模拟趋势和数据预测反推业务端，以智能货架的方式给业务端有理有据的推销能力，主动给业务端赋能。
总结：能力一对多，用效果推销能力。
1. 注意沉淀数据
数据价值此处不赘述，无数据，纯支撑，很容易沦为工具和管道，仅仅充当了搬运工的角色。
总结：重视数据把控。
2. 抓住主要矛盾
平台聚焦支撑和提效，其中必然涉及到繁杂的问题解决。那么，如何识别和认识到众多问题中的关键问题或者效率拐点，就是很必要的。
秉持“二八原则”，集中精力解决百分之二十的问题，可以得到百分之八十的效果——这种情况下，就抓住了主要矛盾。剩余的问题如果会耗费团队很多超额的精力，那么就是得不偿失甚至不需要去聚焦解决的。
当然，也可以参考长尾效应理论或标准正态分布的思维去分析和解决事情。
3. 务必整体规划
如果业务端只有一个，那么就是定点支撑，但是平台PM需要经常抬头查看公司规划和定位，结合后期发展综合考虑平台定位（这块应该难度很大，毕竟需要前瞻性）；
如果业务端有多个，平台需要考虑的就是如何沉淀能力且通用支撑，把平台具备自动跳闸功能的插线板，灵活对接插拔业务端。但一旦有问题，平台端也可以及时跳闸。
总结：钻进去做事，跳出来看局。
4. 一定目标对齐
将你的思考、规划经常和你的Leader讨论，确保领导从更高的层面审视你的idea，确保目标对齐。
不是说领导一定比你强，只是一方面大概率领导从更高的层面能比你看到更多的东西，帮助你完善或者砍掉不合理的方向；另外一方面团队目标一致时，很多事情的推动都是同方向的，更有利于部门或团队的KPI。
总结：对上对下目标统一。
平台产品经理是一个很nice的定位，千万不要认为可有可无，有一个比喻很恰当：平台做的是系统，业务做的是APP或软件，所有的软件或APP都需要在系统上才能运行。
当你的意识里认识到自己是在做一个操作系统时，很多问题就可以从宏观层面去考虑全面了。
本文作者 @楠神
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