产品最常见的 4 种沟通问题，我总结了这些经验给你分享

2016-11-15 15:46:00

首先，这不是一篇干货文章，而是想总结下工作中发现的问题，引以为戒，并通过拆解问题、分析原因，得出最佳解决方案。

当初误打误撞入产品这行，历经“磨难”，终于从一个产品小白蜕变成能够独当一面的产品经理。这个过程使我在需求分析、产品规划、产品设计、产品管理等硬实力方面都得到了一次又一次的突破。但近期发现的一些问题，让我又重新拾起了对产品经理软实力的思考，你的沟通能力、执行能力、协调能力、团队管理、汇报协助等诸多技能，同样是你在公司成功推进产品的先决条件。以下是我的一些思考

我发现的一些问题

说服不了老大
每次开会都解决不了问题
总是被其他部门左右
无法和程序员好好沟通

我的一些思考

一、说服不了老大

相信这是每个产品经理都会面临的问题，感觉老大的思想总是在变，你的方案、你的设计他总是不满意，加班完善后再提交上去，仍然是不满意+。这个时候，快速提交结果就不是一个明智的做法，以下有2点需要关注：

领导自然关注领导层面的内容，你不给他想要的内容，他就会用自己不专业的知识，在你的东西上挑错。
领导有时候问你的事不见得就是让你马上去执行，而是看你有没有事先考虑到这个问题，并已经在心里有了自己的解决方案。

以上原因总结成一句话就是：没有站在领导的立场去思考问题。

有句话说的好：不在其位，先谋其政。意思就是说，一个企业，既需要能贯彻领导思想、踏实执行任务的人才，也需要能未雨绸缪，想领导所想，担领导所担的谋略家。产品经理，这个职位注定要求你要做到这些。就是拥有同理心，心甘情愿地设身处地为他人着想，了解他人，并适应他人。

以下有三种不同类型的人，想想，你是哪种，并想成为哪种

非常情绪化：不喜欢说话，容易发怒，很难做到好好沟通
喜欢斟酌：开始不行动，只是小心翼翼的表达，多倾听，重思考
全盘接受：这些人喜欢点头，然后不加思考，马上行动

所以，多问个为什么很重要，有些人担心在老板面前多问，会导致自身能力受怀疑，担心这些的人，你需要做到以下3步：

认知广度、高度和深度的提升，这方面可参考我之前写的文章《信息时代的变革，对产品经理的启发》
最大化将你的思考进行输出，工作中不断训练，进而强化你的沟通能力
沟通中，高速运转你的大脑，辨别问题点 > 自我思考> 快速架构一个想法> 精准直奔主题

二、每次开会都解决不了问题

只有遇到了问题才开会，会上或者是一人口无遮拦发表意见，其他人沉默不语；或是每个人都各执其词，仿佛非要挣个你死我活，非黑即白。这两种会议的结果最终都是没结果，问题没得到明确解决，周而复始，只会让问题越积越多。

其实，现实的沟通过程中，有些人仅仅是将刚刚别人发表的观点进行简单复述，只不过用的是自己的表达方式罢了。那些大家都已经知道的内容并不会对沟通有所帮助，当还没有形成自己意见的时候，则应当沉默、倾听和持续的思考。

面对这些问题，试试以下几点

你的表达应专注核心问题，不要只停留在很肤浅的争论层面上。
准确认清眼前的议题和想要达到的目标，不要偏离正确的主题。
不要描述问题，而是直接给出答案
你的表达要着眼于未来，着眼于解决问题，而不是制造问题。
不要蜷缩在“安乐窝”，不得罪任何人，对一切表示同意，为了发展，就必须去尝试
不要太自负和自大，这样只会让你听不见周围的声音
表达时尽量用主谓宾，少用形容词和副词。

三、总是被其他部门左右

产品经理需要和各个部门打交道，交流想法，但交流归交流，千万不能被其左右，心中一定要有自己的主线。当然，这还是取决对于你对事物认知的广度和深度。还有最重要的是：明确、诚实和责任

诚实是所有人际关系的基础。一句痛苦的事实也好过一句谎言。诚实意味着，某人如果想描述出一个准确的形态，就要向其他人表达出所有的相关信息。

你的产品目前到底是什么情况、支撑你产品的技术储备到底如何、需求是否已实现或可以马上响应、提议是否会被列入考虑范围内、这版具体的上线日期到底是什么等等。之所以你会被其他部门左右，是因为其他部门关注的问题，你因为事先没考虑到或没有明确规划而含糊其辞。这些问题的产生便完全打乱了你现有的节奏，不得不充当一个救火队员。

其实不是其他部门左右了你，而是你没有做好未卜先知这个角色，事情在你这里并没有明确化，或者你害怕明确化，导致了你的含糊其辞和不诚实，慢慢大家就会觉得你不负责任。

想要明确化，你需要做到：

不停留在表面
将多层次的主题进行分离
把所有的事物相关联起来
整合主体并寻找答案
将想法变为观点
在具体行动中落实：独立每个步骤、设定优先级、制定时间表

这样，在其他部门和你沟通时，因为你在心中已经把可能发生的情况都过了一遍，就不怕别人左右你的想法。

四、无法和程序员好好沟通

这是一个千古难题，产品经理和程序员貌似一天不吵架都不能好好工作。在这里，我想说，产品经理，应该学着大度一点，高高在上的姿态永远不是解决问题的最好方法。要培养自己讲故事的能力，讲产品的故事，讲你自己的故事，让技术人员体会到你对产品的付出和过程中你的不易。同时，从技术人员的角度出发，表明你对他们付出的理解。

还有，技术人员虽然每天对着代码，但是听故事的能力还是有的，产品经理要有情怀，不要把自己都不愿意再多看一眼的几十页需求文档直接端给技术。给技术讲解产品时，也要先从宏观层面出发，理念、定位、策略、用户、场景、需求，不需要面面俱到，但至少可以串成一条故事主线，技术人员明白了故事的中心思想，会更容易接收你的文档和原型。

记住，要找到能够激发大家斗志的各自目标和共同目标，如果只着急产品稳定上线，与之相关的都蒙混过关，那上线后期的迭代升级，也不会进展顺利。