保持警惕：产品经理常见的5个坑
不可能完成的任务，往往就是压力测试。
我们团队有两个刚入行不久的产品同学，产品经验不到两年，在产品流程和设计规范上有很大的进步空间，好在学习意识和学习能力都很突出，所谓基础条件扎实，只需因材施教便可脱胎换骨。
即便如此，在日常工作中仍然暴露出不少问题，为了针对性的提升他们产品能力，我特意将发现的问题列成清单并进行了简单的总结分析，结果发现问题大体可分为两类：
- 产品基础工作的不到位，比如，不懂得原型设计或需求说明文档的规范；
- 产品思维认知有偏差，有很多浅显的认知缺乏经验、甚至存在误区。
在我看来，第一类问题不足为虑，只需时间积累便能补齐短板，反而是第二种不利影响更大，并且很容易被忽略。
这两天发生了几个产品小案例，背后的问题皆因认知偏差所致，我觉得这些典型的认知问题就像是隐性的陷阱，对于经验不多的产品同学来说，就像是打MOBA，开局全是迷雾，每走一步都像是探草丛。
如何有效避免潜伏的陷阱呢？让我们重新调至观察者视角，复盘产品道路上的一些常见误区，也希望本文能带你给一些参考。
01 边界不清，精力错配
上周我又辅导了一个产品同学，他向我咨询关于职场择业的问题。
其中他提到想换工作的原因，主要是因为现在做的产品工作太少，精力过多在杂事上，比如说，经常和业务同学一起出差去洽谈项目。
由此，我首先想到内涵式发展与外延式发展：
简单理解，内涵式发展其实就是纵向深入，在专业细分上更透彻一些，类似于“1字型人才”；外延式发展则强调横向广度，旨在积累通用知识，强调广度，类似于“一字型人才”。
显然，这两点对产品经理来说需要有效平衡，如何妥善处理呢？
根据镜同学的经验，在精力分配上，首先，一定要保证产品能力扎实过关，而后在产品专业扎实的基础上，提升拓展能力。
很多刚一两年的产品经理，基础能力还不扎实，就想要学习通用能力，甚至学习团队管理，这并不是正确的选择，而是掉入了陷阱，是典型的精力错配。
因此，我们一定要明白职责边界，学会工作分配，一定要把精力首先用在夯实专业能力上。
02 红灯思维，封闭心态
关于红灯思维，镜同学其实分享过好几次，但是我发现仍然有不少产品同学红灯思维很严重，不妨再强调一下，因为这对产品经理的发展极为不利，产品成长需要的是开发和包容，这点极为重要。什么是红灯思维呢？红灯思维其实是一种惯性的认知误区，是指本能的否定外来事务，不允许不同声音的存在，不能接纳不同，只相信自己的判断。
当有人和自己的观点不一致时，红灯思维第一反应会认为，别人的一定是错的，只要和我想法不一样，就是有问题的。举个例子：
- 你：好多人做短视频都挣了钱，我们做短视频也一定能挣钱；
- 张三：我不这么认为，正是这么多人都做短视频了，赛道肯定拥挤，我们现在再去做肯定挣不到钱。
或者：
- 你：好多人做短视频都能挣了钱，赛道十分拥挤，我们现在去做恐怕很难挣到钱了。
- 张三：我不这么认为，别人能挣到钱，我们怎么就挣不到钱呢？
生活中，大家身边可能都会有几个这样的同学，无论你说什么，他总是本能地反对，没有任何深度思考和论证，完全无视你的前提条件，也不看你的论据，张口就是你说的不对，而且还能讲出一大堆反对的理由。
通过标新立异来彰显自己的与众不同，满足心理优越感，这就是典型的红灯思维，这绝非是“批判性思考”，这是典型的“红灯思维”，两者的区别在于是否对事物有足够了解。
也许，你在产品规划或者设计时，肯定也会遇到这样同学，对于陌生的产品工作，红灯思维主导，本能觉得不行（面试或工作时，怎么有效应对“一句话需求”？），甚至为了能挑出反对的理由，花大心思去论证不可行性，而从不去深度思考，科学的去论证可行性。
我在之前的文章中也分享过，这其实就很容易造成产品自嗨，在自己固有的有局限的认知下，自我陶醉，对于新的产品设计持否定的态度，把自己活成了封闭系统，自己关上了对外的接口，屏蔽了所有的反馈渠道，把自己关在了产品的小黑屋里，自我欣赏。
03 工作分工过于精细化、工具化
我们经常自嘲，大家都是工具人，这个当个玩笑讲讲可以，万万不敢让人工具化，否则竞争力将不复存在。
事实上，社会分工日益精细化，人也被迫工具化，就像一颗螺丝钉，越是如此，可替代性越是强，当一个人的价值输出与机器相当，或，不具备不可替代性，也就意味着，他失去了核心竞争力。
前不久，我们开发团队进行了“重大调整”，分离出来了“系统设计组”、“技术开发组”，之前产品需求评审通过后，直接由技术部开发，大家都是按照功能任务独立去系统设计、代码开发。
现在呢，需求评审后先由系统设计组进行系统设计，输出详细设计文档，之后“代码开发组”依据详细设计进行编码设计即可。
从公司角度来看，分工更加流程化、精细化，也更有利于管理，但从个人发展角度来看，“代码开发小组”的成员发展天花板就被牢牢所限制，这就个人而言，实质上就是精细化陷阱。
这里多说一句，公司还尝试和我商量，将产品设计部也做管理优化：业务梳理和需求调研分析的只做分析设计，画原型的只画原型，写文档的只写文档，当然，被我断然拒绝。
镜同学想说的是，职业发展环境各异，但大家要警惕“精细化陷阱”，绝不可日益工具化。
04 缺乏洞察力和深度思考
不知道你身边有没有这样的同学，领导刚提出一个问题，马上就张口回答，边答边想，往往只是浅显的理解，缺乏深度思考。
前段时间，公司为了某个项目制定了临时冲刺战略，还出台了一个执行方案，类似于执行两个月的“007”，当时就有好几个人表明了反对意见，表示不可接受、完成不了，还说违背劳动法等等。
其实，这也是缺乏深度思考和洞察力，很多时候，类似这样的不可完成任务往往就是压力测试，是不可能落地执行的，仅仅只是用来识人或者对背后的股东做一些交代而已。
镜同学讲这个案例并非洗白什么，也绝非“厚黑学”，而是从现实出发，在产品纷杂的工作中，大家要养成深度思考的能力，这是职场生存的法则。
切记，不要把浅薄的思考当做行动指南！
05 缺乏复盘总结意识
在产品前行的道路上，犯错也不可怕，犯错反而是常态，毕竟，古人也说过：人非圣贤，孰能无过。
但，若在同一个问题上反复犯错，就很容易被贴上不可靠的标签，如果你给人的是一种“接触不良”的感觉，就很难被重视，发展就会严重受限。
因此，我们一定要有复盘总结的意识。
我曾经在文章中分享过对自己的个人总结，也跟不少小伙伴分享过成长经验，总结起来就是十二字：规划思维、落地能力、复盘意识。
一个项目结束后，要从个人产品工作角度去复盘成长经验和教训；一个需求设计完，要复盘总结专业能力不足之处；被批评或任务未高效完成，更有主动地去总结原因，分析问题所在。
可在现实中呢，却又有很多同学在产品的成长学习上，并没有个人复盘的意识，也没有养成总结分析的习惯，导致其产品的成长效率会很低，因为，经验和教训很难转化为其知识能力体系。
比如，我们团队之前有个产品同学，每次做竞品分析我都会列出框架，几乎是“手把手教导”，可每次都需要重新来过，他从不总结分析，久而久之，我也就失去了耐心，只能认为他并不适合“产品经理”这个道路，因为缺乏复盘思维。
毫不夸张地说，复盘，是进步的催化剂。
说了这么多，产品道路上的坑远远不止这5个，但镜同学认为这5个认知误区对产品新人的成长阻碍很大，分享给大家一些避坑经验，希望能提高你的认知水平，好的思维才会有好的结果。
最后，真的希望本文能为你带来一些产品启发。
作者
产品大峡谷，公众号：产品大峡谷。七年B端产品经理，供应链物流与金融领域，擅长需求设计、业务指导、商业观察等。
本文作者@产品大峡谷 。
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