李明远的产品发展五段论复盘

李明远

作为互联网从业者而言,对于李明远并不陌生,其个人身上有太多光圈,21岁打造全球最大热门的中文网上社区,29岁晋升为百度副总裁,一度被公认为百度未来的接班人,今天我有幸听完其关于产品的分享课,引发不少思考。

李明远将产品从0到1分为以下五个阶段:

阶段一:立项(该不该做)

由于我最近也处于一个新项目的立项阶段,昨天在公司也是不断经历头脑风暴,而关于一个项目/产品该不该做,其实是后续一切的起点。

产品到底是什么?跟昨天文章聊的运营一样,其实不同人也有不同的理解,而李明远给出的定义则是,产品为一个广义的概念,不仅是前端的功能,还有后端的逻辑、潜藏的指导思想等,最终用户可感知的所有的全集,定位为产品。

关于一个产品/项目该不该做,首先需要反思的是我们自己到底适合做什么,也就是自我定位,喜欢什么,擅长什么,又愿意坚持什么。知识的深度决定了迭代的速度和成功率;知识的广度体现在差异化和布局前瞻性、危机存活几率。

并且需要具有一定的判断力,某一个点做或是不做,能够给出自己的判断,但作为负责人不要试图定义每一个执行的细节,不要讨论不该讨论的问题,应当尽可能抽象化地提出要求。

阶段二:产品定义(能不能做)

关于产品是否可以开始做,我们不能盲目,需要进行竞品研究、市场分析、客群分析、能力储备以及拥有一定的预见性,来决定能否执行接下来的动作。

在决定做产品后,需要去思考产品的切入点,找到到底是解决用户的何种需求。而几乎所有产品都是去占有用户的时间,可用户的时间确是确定的,所以我们需要思考如何让其心甘情愿的交出自己的时间。并且用户的学习能力虽然强,但是他们通常很懒,我们需要注重长尾的懒用户需求,更珍惜学习能力强的用户行为轨迹和相关反馈。

比如淘宝不是卖衣服的,而是卖穿着衣服的照片,用户看到照片后带入自己的感受,从而达成了最终的交易。互联网做产品的人,从需求感受出发,看到的视角会更全面。

关于新产品的推出,尽量需要满足差异化和被需要,差异化可以是人群定位上的,也可以是形式上的,甚至是加减聚焦,合并同类项;而被需要则是指市场容量还存在,且不会被快速替代,寡头竞争的市场中。如果是功能上的差异,则需要考虑是否高频和大众化,如果不是高频那么做了也不易察觉,只是为用户份额领先者打工;如果非大众化,则难以形成期望口碑,继而形成规模效益。

阶段三:组织实施(搭建什么样的团队)

公司四大主体:任务、心、环境、自身,管理的核心是找到这四个部分的平衡点,从这点上来说产品和公司很相似。而人才管理的四大关键点:选、用、育、留,对于创新型企业最重要的是“选”,选对了人比什么都重要。

具体的组织实施环节,我们需要根据在产业里的位置战略部署,来选择是单点突破还是平台战略,最终确定搭建怎么样的团队。而我们希望的稳定团队,创始人非常重要,需要及时的把信息传达给团队,而整个团队又需要拥有抗击打能力和耐力。

阶段四:商业模式(具备盈利能力)

用户使用产品有三个阶段:1.可以有,也可以没有,对用户来说是使用频次的关系;2.需要有:对产品产生需求与依赖,但关键在于产品是否具有替代优势;3.离不开:产品提供了足够高的壁垒,用户已经离不开产品。

当产品发展到不同阶段,势必面临企业转型以及商业模式上的迭代,比如滴滴、苹果等企业,都是在不同的时间段去重构最适合自己的盈利模式;而只有在驾驭的商业领域内,将商业模式做到极致,壁垒才会凸显;并且只有商业模式清晰、盈利模式才能形成使命价值观。

阶段五:建立企业机制和文化(制度和价值观)

一个好的企业,一般都具备三大机制:决策机制,这点非常重要,需要做到公平透明公开客观;评价机制,由激励因子、保健因子双螺旋构成,但不是简单的满足;奖惩机制,功过明确告知,让每个人知道自身对于企业的价值。

在此李明远提出一个特别的观点,认为最有效的奖惩,就是对产业链结构简单或创新型的组织重奖(如:营销公司、投行、技术创新型公司),而对边界清晰的组织重罚(如:交付型企业、制造型企业)。

以上为今天学习的复盘,另外昨天我发了老黄在一块听听上的运营分享后,有小伙伴留言需要整场分享的笔记,直接后台回复“运营笔记”即可。

作者 创业者孫淩

关键字:产品经理, 产品

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