作为产品经理，这三个问题你会答么？

2017-06-15 09:00:00

周末参加了一个产品实践活动，在产品马拉松之后讲师提出了关于产品经理工作中经常会遇到的3个问题，这三道题可以作为求知面试准备也可以作为招聘新人时的问题库。

以下是笔者对三个问题给出的两种答案，一种是理想化的，一种是接地气的。当然，两种答案都并非标准答案，最为一种开放性问题考察的更多的是关于产品实践工作过程中方式方法，并没有唯一标准答案，本文中所有答案仅供参考。

1.你的团队中来了一个新人，针对目前的产品有不同的意见，针对这种情况你如何应对？

理想中PM

对于产品新人，先让新人了解产品前期的发展背景和基本情况，然后根据新人的意见判断对于产品的演进是否有好处，如果认为新人的意见没有价值，但又无法说服新人时，让其给出解决方案，或形成MVP产品验证，用用户反馈和数据证明其建议的有效性。

接地气PM

在某一行业或领域长期工作的产品人，对于产品的演进路线可能会进入固定思维模式，不如新人的思维活跃、广泛，所以针对新人提的改进意见，首先我们要积极接受。
产品新人能提出问题，就说明产品在某一方面一定存在某些需要改进的地方。所以针对于新人提出的产品改进意见，按照新人的思考方向，从其角度去看待，并通过模拟沙盘演进，判断按照新人提出的意见是否有发展下去的可能。
在这里做沙盘演进指通过产品经理经验进行虚拟推想并非通过MVP、AB测试验证等方式，为什么？因为没有时间、成本和经历。任何一个MVP、AB测试都是需要人力成本、时间成本的，如果你所在公司、团队、项目不支持你做科学的预测，那么就通过虚拟演进来经验判断，相信在对新人提出的意见进行沙盘推演过程中，一定会找到其中可以改进的方向，也许并非新人提出的问题，但是一定可以做到一定的启发。

关键点

（１）学会否定自己
作为产品经理，尤其是具备一定工作经验的产品经理，都是骄傲的，会坚信自己的设计、自己的选择都是对的。但是真正封神的产品人只有张晓龙、乔布斯等少数的几个。所以，作为大众产品经理，你一定不是完美的，是有缺陷的。所以，针对别人提出的建议，一定要先否定自己虚心接受，即便他人的建议并非完全正确，但是相信通过别人的建议一定能找到可以借鉴的地方。
（２）跳出思维定式
在某一行业深耕很久后，会固定在其中的圈子当中，无法找到更多产品创新点，容易造成产品迭代过程中缺乏生命力和活力。
这个时候，对于新人的建议，往往会带有来自行业之外的新观点、新见解。通过融合更多新思想，可以为产品的设计提供更多思考维度，对于自己来说，也是打开了一扇新的大门。

2.你的团队新来了一个Leader，他对于产品有一些不同的改进意见，针对这种情况你如何应对？

理想中PM

与leader据理力争，讲道理摆证据，针对leader不合理的需求和意见进行解释说明，让领导知道自己的决定是不正确的，从而放弃。
当然，如果leader一定坚持，那么就按照leader的需求进行产品变动，毕竟leader是你的上级。

接地气PM

一味的与leader争论并非一个好的处理方式，因为就算你不做，leader可以找另外一个产品或者新招一个产品来做他想要的需求。
与其与leader争论，不如在接到需求后进行评估，给出解决方案、开发时间等leader关注的问题。然后按照评估进度进行版本更新上线，如果leader提出的需求经过市场、用户验证效果不理想，leader也会根据情况进行改动，领导一定是比你经验更多、视野更高的，即便领导做错了也会及时进行弥补，否则如何能成为你的领导呢。

关键点

执行力
任何一家公司都会想要一个有执行力的员工，当领导安排任务时不是与领导讨价还价，而是根据领导安排的任务进行评估并及时安排实施。实际工作当中，竞争对手上了某个新服务或新功能，根本不会留给你时间去和领导讨论我们的产品是否需要上这个功能或服务，正确的做法是抓紧时间赶上竞争对手的步伐，先做出来再说，效果好坏后期可以进行功能的优化或删减。

3.公司对你目前负责的产品KPI指标在原有基础上提升了四倍，你会如何应对？

理想中PM

与领导沟通协调资源，原来10个人10万成本完成100万指标，那么针对公司400万指标，要么加人要么加成本。
试问一下，如果公司设定的目标具备充足资源，那么为什么还需要你来做呢？随便一个产品经理都可以完成的任务，为什么一定需要你来做呢？

接地气PM

伟大领袖毛主席曾经说过，有条件要上，没有条件创造条件也要上。
所以，在接到领导关于提升KPI指标信息后，首先要做的不是找领导要资源、讨价还价。重要的是思考如何可以将领导要求的数据指标任务完成，这里推荐OKR目标拆解法（详情可自行了解相关文章介绍），根据领导提出的指标，对指标进行拆解、细化，针对具体的细化指标提出解决方案，通过每一个小目标的完成，促进最终大目标的完成。