SaaS 裹足不前，企业级 App Store 能成为破局之匙吗？

2017-09-06 10:28:00

2015年前后，随着2C市场的饱和，2B市场开始受到关注。在众多资本和媒体的追捧下，SaaS在2015年迎来了一波发展高潮，2015年也因此成为中国的SaaS元年。

SaaS到底怎么啦？

SaaS其实并不是一个新鲜事物，从本世纪初进入中国，一直发展缓慢。2015年前后，随着2C市场的饱和，2B市场开始受到关注。在众多资本和媒体的追捧下，SaaS在2015年迎来了一波发展高潮，2015年也因此成为中国的SaaS元年。

然而，在经历一轮资本狂欢以后，市场逐渐回归理性。对SaaS的发展状况，大家至少形成一些共识：

第一、SaaS的发展并不会像2C市场那样摧枯拉朽，企业客户真的是要时间攒出来的；
第二、市场教育太久了，给了众多企业跟进和调整的机会，蓝海早已变成了红海，行业即将面临整合和洗牌；
第三，垂直领域SaaS开始崛起，在细分领域构筑起护城河，把空战变成了巷战，通用型SaaS公司的部分优势丧失。

企业服务的核心逻辑就在于专业化分工，从工业化时代至今，这一理念深入人心。然而过去一二十年，互联网摧枯拉朽的发展态势，让人们充分感受到了跨界打劫的刺激。很多互联网人相信，企业的边界将逐渐模糊，产业的划分也不再那么有意义，于是带着这样的心态开始进入到SaaS领域。

我们看到不少失败的SaaS公司，核心能力没有建立起来，就想着将用户的数据据为己有；有的公司做着做着，就变成了电商平台；还有一些公司，干脆什么都干，直接把合作伙伴变成了竞争对手。在企业服务领域，那种传统互联网跨界打劫的思想不改变，没有建立该有的专业性和行业操守，是很难获得用户信任的。

中国SaaS行业这么多年发展缓慢，一方面与客户的成熟度有关，另一方面与我们服务企业自身的成熟度也是有很大关系的。

未来无限好，只是坑太多

尽管市场的发展不如预期的那样发展迅速，但是大家对SaaS的远期未来还是充满了期待，毕竟，中国的企业数量之多，转型升级愿望之强烈，市场规模就摆在那里。只是干过SaaS的人都明白，这条路不好走，一不小心，就会掉到坑里。

坑一：做标准化与做个性化

从诞生的第一天起，SaaS公司就在这个问题上纠结，一直到现在也没有答案。满足客户的个性化需求会增加开发和实施的成本，而产品标准化会牺牲部分用户的满意程度。谁都希望客户按照自己设想的产品逻辑去使用，但是天下哪有那么美得事情，企业客户做惯了甲方，就算不懂，也会给你提一大堆的需求。很多SaaS公司就是从项目型公司转型过来的，本来以为做产品省事，没想到做了SaaS以后又被逼回了做定制开发，在做产品和做项目中来回折腾。

坑二：做大客户与做小客户

最好的生意，一定是客户数量多，客单价又高的，这是可遇不可求的事情。通常的生意，都是在二者之间寻求平衡。就SaaS而言，大客户付费能力强，但要求高，等待周期长；小客户付费能力弱，但数量多，容易开发。大客户是短期收入的来源，小客户是未来收入的基础，两头都有机会，但两头都是坑，在公司资源有限的情况下，需要做一定的取舍。

坑三：做宽度与做深度

SaaS公司服务的领域越宽，需要照顾的面也就越大，竞争对手也越多，企业需要有较强的对抗力。服务的程度越深，就越需要介入到核心交易环节，这对企业的能力要素有更高的要求。很多做面的公司，自身产品做得不深，最后做成了一家堆砌人力的销售型公司；也有很多做垂直领域的SaaS公司，最后做成了电商平台和贸易公司，企业的性质完全改变了。

坑四：做用户规模与做运营服务

传统商业模式下，这可能不是一个问题。没有运营服务，用户满意度就不高，就会影响产品后续的销售，这是常识。但是SaaS领域的商业模式是有强烈的互联网经济特征的，没有形成规模的企业最后可能活不下去。所以在企业的发展过程中，为了追求发展速度和规模，有可能需要牺牲一些深度服务。但是这个度要把握好，一味地追求速度和规模，触碰了用户接受的底线，最后会伤害企业的发展根基，欲速则不达。

两种尝试，跳出SaaS公司思维定式

1、神州云动：SaaS+PaaS+Appstore，打造企业服务生态

上个月刚刚获得数千万元B轮融资的神舟云动，从做客户关系管理SaaS起家，后来推出PaaS平台，引入第三方开发者开发小的软件包，完善产品组合。在此基础上，适时推出了面向中小企业的App Store。神州云动的Appstore除了其自身的主导产品CRM，还有HRM、OA、PM等产品，并面向不同行业提供个性化解决方案。

企业级App Store要能达到预期的目标，需要有足够多的应用服务可供用户选择，这就要求App Store开发和运营方除了要有足够的研发能力外，还需要保持足够的开放度，否则第三方开发商是不愿意入驻的。神州云动对此已有充分的认识，公司产品线的扩张始终围绕其核心业务CRM进行，对于自身不擅长的模块与行业，尽量选择与第三方专业公司合作。

2、车店无忧：垂直领域里的App Store，让分工更专业

车店无忧是一家为汽车后市场终端服务门店提供应用软件、智能硬件和金融服务的垂直型IT服务企业。公司起初的定位是做软硬结合的标准化产品，但是后来发现，汽车服务行业的复杂程度远远超出预期。

终端门店的需求非常碎片化，除了一般的客户关系管理、门店内部的作业流程管理、进销存管理、财务数据统计，还有车辆信息数据、配件标准数据，而汽车零配件的SKU有数千万种，要把汽服门店的配件理清楚就是一件非常不容易的事情。为了增加客户来源，汽车服务门店还要对接各种各样的O2O平台；为了获得质优价廉的配件来源，还要在很多个供货平台上比价；为了争取更多的创收项目，还可能引入车辆检测、保险、二手车等业务，而这些业务的开展，都需要借助专业的软件系统。

认识到汽车服务行业的高度复杂性以后，公司将产品重心放到了底层平台的研发上。既然汽车服务门店的软件应用需求如此之多，而没有哪一家SaaS公司有能力做出这么多产品，那何不干脆做一个应用商店，将不同的SaaS产品集成起来，让门店能够方便地选择不同的应用，让那些应用开发者专心做好产品。2017年4月，车店无忧PaaS开放平台推出，经过几个月的准备，引入了一批包括软件开发、O2O平台、二手车、数据服务公司、金融服务和保险在内的第三方服务公司，车店无忧也因此获得了国内一家知名互联网金融公司的投资。

车店无忧管理团队认识到，他们的主要任务就在于做好三点：

第一，搭建好应用商店底层技术平台；
第二，选择细分领域的优质应用服务提供商；
第三，构建畅通的终端销售和运维服务渠道。

共享经济，从分工到合作

1、共享经济，不是2C市场的专利

最近几年，共享经济的理念得到了广泛的认可。在出行、房屋租赁等消费服务领域，共享经济模式更是发展得如火如荼。在企业服务领域，共享经济也同样会大有可为。在2017中国创业投资高峰论坛上，启赋资本董事长傅哲宽表示，“共享经济下半场最核心的阵地将是产业互联网。”他认为，“在共享经济时代，最重要的不是取决于你拥有多少能力，或者多少资源，而是取决于你是否能成为能力和资源的整合者，我们要有一个长板（核心能力），利用这个长项去整合需要的资源。”

产业互联网的核心就是利用互联网、移动互联网技术，用共享经济的思维和模式，形成产业链和产业整合，从而进行转型。产业互联网的共享是组织的共享，组织能力和资源的共享。这些观念在企业服务领域同样适用。

2、分工合作，破除“铁人三项赛”魔咒

有过经历的人应该都相信，做SaaS公司有如参加铁人三项赛，产品研发、渠道销售、运营服务，一项都不能差。我们看到不少这样的案例：一些技术型公司，研发能力非常强，最后被迫成为IT外包公司；销售能力很强的公司，前期发展非常迅速，用户上了规模以后，研发上的短板出现，产品质量和服务跟不上，前期积累的优势烟消云散；还有一些运营能力相当强的公司，最后沦为一个劳动密集型的跑腿公司，毫无附加值可言。最近两三年，大量SaaS企业倒闭，这其中不乏拿了数轮融资的明星企业，很多人认为，这些公司失败的原因，就在于他们基因上有缺陷。

事实上，在一个企业发展过程中，通常要在规模、质量、成本三者的矛盾关系中找到平衡，企业也会因此时常陷入到各种纠结中。SaaS公司在早期，需要在产品研发上下工夫，不可避免会增加技术研发方面的专业性投入；产品一旦开始销售并进行规模扩张，需要很强的渠道构建和终端销售能力，需要大量市场方面的投入；用户购买以后，为了保证用户满意获取用户活跃度，需要在运维和客户服务上下工夫，这又需要另外的投入。其实每一阶段的投入都形成了能力和资产的专业性，企业要做核心能力和专用资产的迁移，代价是非常大的。

工业化时代的进步，就在于人们认识到了专业化分工的重要作用。在一个不成熟的市场，企业要生存下去，可能什么能力都得具备。在一个相对成熟的市场，企业的价值来源于专业领域的核心竞争力。企业服务市场在中国已经发展了二三十年，整体的基础设施、市场环境是相对相对成熟的，SaaS公司之间开展合作，是完全没有障碍的。无论是神州云动打造企业服务生态的努力，还是车店无忧在汽车后市场垂直领域的深耕，都是SaaS公司为寻找出路所做的有益的探索。

作者：卫爱忠

关键字：产品经理, saas

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