B端产品经理成长之路（3）：B端产品企业组织架构
B端产品经理在公司不同阶段承担的职责是不同的，本文作者与大家分享B端产品企业的组织架构出发，对产品经理在不同阶段的主要工作进行了梳理总结，与大家分享。
B端产品的应用有两种方式，一种是作为乙方为甲方服务；一种是为内部业务部门服务。大部分B端产品经理会属于前一种，是因为此类专业工作需要专业团队处理，SAAS化、专业产品的出现，会让甲方把核心资源和能力建设转移在数据拉通、业务驱动上，系统开发类的比重将减少。相类似的，甲方的CIO也更强调业务拉通，而不是技术。只有乙方公司更强调技术、需要CTO。本文作为专题中《B端产品经理的成长环境》主题的开篇，与大家分享B端产品企业的组织架构，以及产品经理在成熟阶段和起步阶段的主要工作。
一、成熟阶段的企业组织架构
B端IT服务类企业在经历了产品稳定、市场稳步推进、实施交付风险趋低后进入了成熟期，其核心的团队有6大序列，分别是市场序列、销售序列、服务序列、产品研发序列、客服运营序列、内部运营序列，涵盖了从发现客户、与客户勾搭、推荐产品和方案、成功签下客户、交付平台给客户、服务好客户到服务质量管理的客户服务全过程。
几个易混淆或有业务交叉的部门介绍下：
- 销售序列-渠道伙伴部：负责分销渠道与合作伙伴管理的。分销渠道以销售为主，业务增值类B端产品较复杂，需要传统的线下渠道支撑，而业务支持类、辅助工具类产品相对标准、提供标准服务就可销售，基本以线上渠道为主，比如上架阿里云服务市场。合作伙伴会有分销+解决方案上下游关系两种属性，或单纯的解决方案上下游关系，比如阿里云提供基础云服务、短信服务、滤网等。渠道伙伴部负责对接解决方案上下游的产品资料、售前资源的收集和提供。
- 销售序列-行业解决方案部：聚焦若干典型行业，在行业深化应用方向上提出产品应用方案、与渠道伙伴部的伙伴产品协同提供行业融合解决方案，并负责向行业客户推荐、助力销售和市场，并向产品线反馈行业应用需求和建议。为实施交付部提供产品或伙伴产品部署指导。
- 销售序列-业务大区：一般都会分业务大区，也会在大区一级融合销售、服务、客户运营线（矩阵结构）。
- 服务序列-项目管理部：负责项目过程与成果标准化体系建设，项目管理体系完善、项目成果管理。交付人员的培训与成长。
- 服务序列-实施交付部：负责项目交付，对项目结果负责。与行业解决方案部、项目管理部联系紧密。
- 服务序列-业务咨询部：提供管理、业务、IT咨询，可与行业解决方案部为销售团队提供专业售前支持，也可以独立承接咨询项目。
咨询是大型企业更新业务平台的前一项关键工作，甲方期望借助外部咨询力量帮企业实现业务变革意识、策略或方向调整的导入，从多个维度分析业务痛点、以及平台重点支撑的业务。目前甲方比较喜欢的方式是咨询+平台交付。业内比如IBM、埃森哲、德勤、凯捷等巨头常采用此方式拿到大单，比如埃森哲是Salesforce的全球顶级合作伙伴。
也有咨询公司+IT实施伙伴方式来做项目，如果咨询公司的资源+实力占优，IT实施伙伴或产品提供方的收入和利润就会很低，比如整个1000万的项目，咨询拿走500万，平台500万中的150~200万还要支付咨询方出的项目经理和核心顾问的费用，平台交付伙伴只有300~350万的收入。
笔者曾在2015年参与某个知名车企的营销体系业务变革与平台升级项目，项目预算只有1400万，全球及国内的20家巨头两两组合形成10支专业团队竞标，相当惨烈。
- 服务序列-培训部：可提供专业的培训服务，可承担项目中的用户培训、应用推广任务，也可以独立承担培训业务。
- 客户运营序列-运营管理部：负责业务运营监督工作，围绕客户运营、全面监控市场、销售、服务、客服、质量、产品线的核心指标，为公司的业务发展和规划提供参考。
二、产品经理在起步、成熟阶段的主要工作
1. 起步阶段
业务刚起步时，产品可能是个概念，或者创始团队已有成熟方案，或者因为甲方的信任有了第一个项目，属于由项目积累产品的过程。此时，整个团队只有销售、产品研发、内部运营序列的小伙伴。目标只有一个：快速出初级产品、找到种子用户、跑通一个业务域、树立一个样板、项目中磨练团队。B端产品没有种子用户应用，那就还停留在模型阶段。
此阶段经理需要做的：聚焦行业和业务领域、搭好产品基础框架、找到业务痛点、提供业务解决方案、规划产品迭代路线，并清洗的将产品规划策略、产品框架、迭代路线清晰的传递给团队和客户，并承担测试工作，持续跟踪产品实现过程、客户上线和运营过程。简单的说：产品经理承担了业务咨询、产品规划、产品开发、交付上线、项目管理等关键工作。
2. 成熟阶段
随着在区域、行业、渠道伙伴三个维度上的不断开拓，各序列职能分工细化、专业化分工，产品经理回归本职工作，聚焦在产品规划、设计、开发实现、迭代工作中。但产品经理不能离开市场，需定期或根据业务需要，走向前台、为业务咨询、行业解决方案部提供售前弹药；走进客户的交付项目中，获取第一手的产品需求信息，不断丰富业务场景和产品功能；输出产品关键特性、产品报告，为市场站台，赢得行业认可、吸引商业机会。总体来说，产品经理回归本职，单个项目售前支持的工作少了，不参与项目实施交付，聚焦在产品方案和市场价值、商业价值上。
3. 成长阶段
公司成长阶段中产品经理的主要工作不做展开，可根据业务发展、团队建设情况，对照成熟阶段的工作自行找坑、逐步过渡。
总结
B端产品经理在公司不同阶段承担的职责是不同的，但从起步阶段到成熟阶段是在做减法的，越来越聚焦本职工作和商业价值上。B端产品经理的升级打怪较为艰辛，需要具备哪些能力，后面将会在《B端产品经理的能力模型》中说明。
分享预告
除了《汽车行业营销数字化平台》专题内容外，还将推出《B端产品经理成长之路》、《B端产品交付》2个专题，按照产品+交付+行业案例的方式，全面呈现一个行业产品从业务到产品、从设计到交付运营的全过程，预计超过80篇文章。高单价产品的有汽车、房产、医美、教育、装修等行业，产品、运营有很多类似，可参考。
按照边修炼边打怪的思路，下一篇将分享《B端产品交付》之《灯塔项目的重要性》。
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作者：王建儒，MBA，独立顾问/资深专家，17年业务运营、运营平台规划与建设经验，聚焦汽车、高科技、专业服务的企业营销、渠道分销、用户增长、O2O新零售业务的运营与数字转型。
关键字：B端产品经理, 企业组织架构
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