B端产品经理成长之路（5）：B端产品经理的职业发展，你是否真的了解？

2020-05-13 21:50:00

企业数字化、一定会有业务平台，就一定会有B端产品。所以，B端产品经理是个长期且不可缺失的职业，并且需要有序、持续的流动。人和商品一样，只有流动才会产生增值。为什么流动、能不能流动，都先看看自己的能力等级。参考前篇文章《B端产品经理能力模型，你在哪个段位？》

01 流动的动机是什么？

B端产品经理的增值通道很多，但需要先想清楚为什么流动？动机上总体有三个层面：

1. 专业价值提升

不论流动或不流动，B端产品经理都需要定期的对照能力模型，梳理下近期哪些能力有提升，离下一个目标有哪些能力缺项或弱项。在既定方向的框架下，通过流动的方式来提升能力。只有这样持续的自我审视和迭代，才会实现专业价值不断提升。

2. 视野与格局扩延

B端产品经理因长期接触的是组织业务，有面向CXO的高阶业务价值分析与报表呈现，也有中层关注的业务过程监控、效率提升类业务，也有操作层特别需要的某个功能来解决具体问题，也会生态化的分析企业的业务环境、上下游关系。这些都会潜移默化的帮助B端产品经理扩大视野、多角度全局化的思考问题。

3. 个人价值增值

专业价值的提升、视野格局的不断更新扩延，会直接导致个人价值的提升（他人购买你的服务的成本增加了）。在没有达到10000小时时（5年时间，一万小时定律），不要对收入快速提升有期望。

专业价值提升了，你才有机会与更高层次的人对话；沟通和做事中、你的视野和格局才会高一等，而收入自然提升。如果单纯的追求个人收入提升，那就本末倒置了。

流动到甲乙方都可以，只要有机会、对个人目标有价值。长期在甲方或乙方，环境与业务单一，看待业务与平台的关系的维度就会少很多。比如，甲乙方都关注业务与平台的关系，但甲方关注的是指真实的销售、客户运营业务与平台支撑与创新的关系，而在乙方关注的是产品能否满足客户需求、交付项目。

本人之前每3到4年在甲乙方切换一次，每次体验是不同的，知识维度也不同，比如2010年前聚焦ERP/HR/OA/PLM等系统，2010年后聚焦CRM/DMS，2016年开始聚焦互联网的C端打法，逐步从企业内部转到分销渠道、再到客户，从以前的ERP实施顾问、咨询顾问到IT负责人，再到产品负责人、业务运营，越来越贴近渠道和真实的客户。这是我一直追求的，可以全局的看待企业的业务运作。

02 增值通道有哪些？

B端产品经理的职业通道很多，甲、乙方分开谈。

1. 甲方的产品经理

甲方的产品经理的核心工作有3个：

收集业务部门的需求，汇总需求后依据IT架构给出规划，并清晰传递给乙方（或内部开发团队）；
主导或参与乙方（或内部开发团队）的交付过程，并督导高质量完成。
上线推广与持续优化。

有开发团队，就需要同步给出解决方案、产品设计成果。没有开发团队，就意味着由乙方提供完整解决方案和产品设计成果。

一般会有需求分析师、产品经理两个角色，产品经理会按业务领域或职能领域划分，比如营销线、服务线，也有公司称为条线；需求分析师主要负责需求收集。传统行业多使用内部顾问、应用顾问、营销IT经理等职位名称，互联网产品/服务行业中多使用产品经理。

甲方的产品经理有3个通道：

原有体系的向上流动：需求分析师→业务线产品经理→产品总监→CIO / CDO或COO 。互联网产品/服务汇报给COO，而传统行业汇报给CIO或CDO首席数字官，也有汇报给营销副总的、但比较少。
流动到业务线：赖于大老板对IT的重视和期望IT可以驱动业务变革。比如，徐工集团的IT团队核心成员，是可以流向各事业部的业务部门的，并成为业务部门的副职领导、进入中层干部序列。
流动到乙方：担任业务咨询顾问或实施交付顾问，较少成为产品经理的，因乙方看重的就是实际的业务经验，可以在项目上与客户对话。

2. 乙方的产品经理

乙方的产品经理核心工作聚焦在产品的设计、规划、交付上。产品经理直接对接来自交付团队、咨询团队、运维服务团队收集到的客户反馈的需求，并在产品战略框架下规划产品的。产品设计师按照产品经理的要求将产品功能、数据模型、原型设计完成。总结下就是：收集需求并给出可落地的产品，由产品设计师、产品经理负责完成。

乙方的产品经理有4个通道：

原有体系的向上流动：产品设计师→产品经理→高级产品经理→产品总监→产品副总裁或CTO。
流动到交付线：交付客户项目，获取第一手的业务需求并给出解决方案、更落地的IT规划，不限于自有产品。交付线上会有需求分析师BA（或实施顾问），逐步到BA组长、业务架构师BA（两个BA中的“A”不同）、项目经理PM。不能替换掉PM的BA不是合格的BA，这是对交付线上的BA的高要求。交付线上会有2个铁三角，未来会在#B端产品交付#专题中分享。
流动到咨询线：担任咨询顾问（或售前顾问），为销售、市场提供市场拓展支持。咨询顾问的资历和要求高于实施顾问，因为咨询顾问征服客户的机会很少，必须有高的成功率，而实施顾问可以花3天时间不断思考、不断与客户沟通一个需求。没有业务经验或项目交付经验的产品经理，很难流动到咨询线上的，但咨询线可以到产品线上。交付线、咨询线上经常会有外部独立顾问，这类顾问的专业能力比较高，由多个大型项目历练出来的。
流动到甲方：产品相近，期望有进一步提升，或追求工作稳定、压力小，由乙方产品线流动到甲方IT，直接到甲方业务线上的少，同样是业务经验少的原因。

对于复杂业务的B端产品，如ERP/CRM，没有5年的多个项目历练，最好不要做产品序列的高级产品经理及以上，缘由是对产品影响巨大，会给咨询和交付设下障碍。产品是对多个业务场景的高度抽象，而没有处理过这些业务场景，是无法抽象的。这是多个惨痛项目得到的教训。

03 收入取决于位子和价值贡献

甲乙方相比较：甲方的工作稳定、压力小、收入低于同等水平的乙方。乙方的工作强度大、收入高。
乙方不同序列的比较：产品线、交付线、咨询线的收入有差异。非高级职位、职级相近时的收入排序：咨询线＞交付线＞产品线。咨询线的专家级与产品总监的待遇相同。
SAAS与传统管理软件的比较：目前，SAAS平台大多在投入期，还在亏损，且由于其收入模式决定了短期的收入较少，导致整体收入水平不高，尽管长期看好。而传统管理软件已走过投入期，且其收入模式保障了员工收入维持一个中上水平。
独立顾问常出现在关键项目的关键业务上，其所贡献的价值决定了收入比较高。

对甲方来说，不管是OP的、SAAS的，还是定制开发的；也不管是传统管理软件，还是互联网B端产品，都是IT产品。不能因为SAAS热、互联网技术的深度应用，而忽略了业务本质。更何况企业经营对降本增效的需求多少年从未变过，变的仅仅是手段。

04 总结

定期审视自己的能力有无提升，对照目标找出能力缺项或弱项，持续提升。有目标的流动、才能提升个人综合价值。