产品经理该如何为某个行业设计产品？

2016-07-18 11:52:00

这对过去单纯设计某个功能的产品经理来说是个不小的挑战。但我们依旧能够使用标准、传统的产品设计方法和流程，只不过需要多做一些工作，让产品具备更好的拓展性、适应性和落地性，以使用户们各取所需。这三种特性主要来自于：对行业现状的了解，趋势的把握和从业人员能力水平的认知，对业务复杂性的考虑，以及对用户需求的把握和取舍。如果说后两点可以利用PM已有的经验来解决，第一点则需要我们尽可能快地、全面地了解这个行业过往和现状，并以此指导符合其发展趋势的产品设计，这是和传统的产品设计不同的。

步骤一：快速了解一个行业

对行业快速、准确的了解是进行行业产品设计的重要的前提。精通某个行业往往需要个人在其中浸润多年，若在没有这种背景的情况下可以通过把握住关键问题，快速的获得这个行业80%的经验。可以去寻求以下问题的答案：

这个行业的存在是因为它提供了什么价值？搞清商业模式；
这个行业从源头到终点都有哪些环节？形成整体认知，明确价值链；
每个环节创造了什么价值，获得了哪些利益？明确价值网络；
每个环节都涉及到哪些角色，决策和执行分别是谁？预估用户类型；
终端产品或服务产生的利润由谁分享？确定成本结构，找出服务优先级。

既然公司要向行业提供产品和服务，应该会提供该行业的专家资源和相关资料，这些都可以帮助你快速了解行业的梗概。通过调查、访谈去了解这些信息，形成对该行业较为基本且有一定深度的认识。这一步的核心思路是：了解清楚有哪些环节，都有什么样类型的用户在这个环节上，获得了什么价值。

步骤二：全面了解行业，明确产品边界

今天我们谈到行业这个词，更多指的是那些还未被互联网影响（更谈不上颠覆）的领域。这些领域有几个明显的特点：

国内特定的经济政治环境，造就了不可逾越的障碍；
因文化历史传统等因素，造就了从业者的根深蒂固的思维（行为）模式；
行业主要受众群体并不是主动拥抱互联网行业的用户，或许正在进行新老交替；
价值链上的节点们各自为战，缺乏统一、有效地整合。

虽然互联网对这些行业的影响可能是缓慢或甚微，但也一定有在其中某个阶段或局部的较为知名的应用案例。试着去商业、经济评论网站收集相关资料，观看代表性人物的深入访谈，这些业界资料一定会带给你一些新的启示。这个过程中产品经理不能只看文章或一些数据就做作罢，必须要走出去深入一线和各个角色（步骤一中通过问题4列出的名单）做实际的调研，这些访谈的对象的水平（教育，文化，观念甚至素质）都不太一样，与这些角色交流非常考验产品经理的沟通和感知力。

要想通过互联网『改变』一个行业，我们需要知道这其中亟待解决的问题和边界在哪。通过步骤二，我们可以明确产品所能达到的最小或最大化效果的界限，通俗一点就是产品能给该行业带来怎样实际变化，用户会不会因为额外增加的工作量反而导致了效率下降，从业人员的素质是否具备使用平台（某个功能）的能力？我们应当尊重这些不合理的现状，并收敛起颠覆整个行业的决心，先从撬动某个不合理的部分开始，作为设定产品目标的核心依据。

步骤三：需求的梳理与筛选

任何一个产品都有明确的适用人群。行业产品的适用者从类型上看有上、下游的企业或个人，终端消费者；从属性上看有利益相关者，增值者，行业标准制定者。第一步中我们已经了解该行业涉及的全部用户，现在我们需要将他们在价值链上逐个落位，然后通过其工作职责和诉求整理出每个角色需求的汇总。

这里会存在一个陷阱，就是某些需求仍有可能是空想出来的。即便我们和这些角色一一探讨，但得到的结果仍有可能存在局限，并且你也会用：『用户自己可能都不知道要什么』的名言来质疑这个结论。因此除了调研外，产品经理还要具备自良好的观察和思考能力，在参考他人回答的基础上也形成自己对事物的分析判断，在需求真正被验证之前尽可能确定它们的有效性。

对于每个用户、每个需求可以用这样的框架进行思考：

我真的了解了他们的运作模式，并且给出了对应的解决方案吗？
价值链上的每个角色，会因为我的设计得到什么或失去什么？
我最应该服务的角色是谁，为了他我宁愿牺牲谁的利益，这会影响怎样的优先级？
我能怎样为他们服务，之后我能得到什么（现在/未来）？

通过回答以上的问题可以使设计真正从行业发展和用户需要出发，还能帮助我们从繁杂的需求中提炼出要点可落地可执行，这才是产品经理的价值所在。这同时是一个权衡、妥协的过程，确定需求的数量比最开始确定的打了对折（甚至更多），但恰恰说明你已充分考虑了项目可行的事实，也为后续发力留出了资源和余地，这是正确的方向。

当我们拿到了具有代表性的需求并确定了服务的用户（类型和数量）后，接下来就要着手进行需求分类和满足了。

步骤四：需求满足

即使我们在上个步骤中做了不少工作，但此时手里仍可能拿到了两位数的『核心需求』。做几个功能一次性解决所有问题是不现实的，产品经理要学会用多重手段处理问题。

我们把问题分为显性、中性、隐性三种类型。他们分别代表：

显性：用户可以通过使用产品满足需求、获得利益；
中性：用户在使用产品同时，平台用获取到的资源（如数据、流量）辅以运营支持；
隐性：纯靠线下对用户进行教育培训或预热市场，为将来实现铺垫。

当我们明白，需求的满足并非全部体现在功能设计上的时候，就会少一些纠结和妥协。体现在产品上的功能可能又少了三分之一。这个步骤也需要产品经理发挥沟通协调作用，与销售、运营、售后部门紧密结合探讨可行性的时间。每个部门需要明确自己在整个产品中的权责，形成『立体』的解决方案，如此才能发挥产品的最大价值。

步骤五：设计产品演变迭代里程碑

当产品进入到开发阶段，每位产品经理会发挥各自优势保证项目的顺利进行、功能的准确完成，因此我们略过产品设计及开发的描述。最后我们来谈谈平台的发展思路，以及产品经理在后续发展阶段上需要注意的问题。

行业产品的演变及发展总体上说可以分为三个阶段：量变，质变、聚变。这三个阶段以市场和用户的反应或行业发展情况作为转换标识。在量变阶段积累用户规模收集数据，通过反馈检验产品设计；第二阶考虑最初阶段未被我们考虑的用户和需求，逐步建立、提升产品的品牌形象和业内知名度，建立产品线；第三阶段中，产品服务惠及到了产业链上的每一端，积累的数据也能为价值链上的角色提供决策依据。当真正成为一个平台的时候，终于可以谈谈如何重塑商业体系了。