剖析大厂中的虚拟小组长的团队管理

目前很多大厂追求团队管理上的扁平化，但真正有实职的领导们一般管理30 人数，此时需要一个虚拟小组长来分组帮忙管理。

我曾经在某大厂也担任过一段时间虚拟小组负责人，以下是当时主要负责管理的事情以及管理过程中的感悟。

一、制定目标、细化目标

刚刚上任这个小组长，之前的领导也曾谈过几次这个小组要做什么，所以其实是有一个主目标的。

但是主目标落实到小组内，就要细分为两个维度，一个是时间维度、一个是模块维度、人的维度。

1）时间维度：因为刚刚成立一个新的小组，所以要根据主目标明确下一季度的季度目标、下月的月度目标、两周目标；

2）模块维度：因当时整个产品比较大，所以分了两个大的模块明确了目标。

3）人的维度：当时团队中，有2个高级产品，4个中级产品，故每个高级产品带2个产品，负责一个大模块。

注意：划分时，要了解每个人擅长的工作以及希望从事的模块/方向，这样方便划分，筹备2条线也帮助我自己释放了很大的压力。

二、团队协同，明确小组工作边界

当时领导只定了每个组内的大概目标以及粗略的分工，但每个组之间的工作边界是比较模糊的，所以需要跟组长明确工作边界。

三、团队日例会/周会管理

1.确定日例会每日时间，日例会内容，一般日例会根据人数，每个人1分钟左右，重点说清楚当天的工作、做的项目中有没有什么风险。

2.确认周会时间，确认周会时间、周会内容，周会内容主要包括：个人的本周工作、下周计划、风险项同步以及知识分享。

四、团队内其他固定工作项分配

确认团队内其他固定的工作项情况，比如固定的月度汇报、季度汇报等，并根据每个人的资源情况分配到人。

五、建立团队工作清单

建立自己的团队工作清单，工作项进展、每个人投入情况，方便实时了解每个人大致工作情况。

六、定时汇报

定时跟领导汇报组内工作进展、工作情况，高级产品、中级产品依次也定时汇报，在领导面前露脸，减轻自己压力，也方便领导了解团队内员工的工作情况。

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