2024，品牌是最好的增长工具

前面十年，我几乎是一个品牌的“布道士”，把它作为一个信仰一样的每天念念不忘。

也许有人说，我聊品牌是为了做生意，搞知识付费。

可是，你知道过去十年只聊品牌这事有多么不合时宜么？当所有人都在疯狂聊流量，讲增长的时候。显然，即使做生意，做品牌也远不如做流量、做转化、做私域。

2020年下半年，我们遇到一个客户，做完了项目之后，对方很感谢，CEO给我打了一个很长的电话，大意是这样的：李老师你要做“运营”、搞增长，对外“下钩子”，三级火箭五级漏斗什么的，不能总是出拳就是硬桥硬马的真功夫。你不要太实在，要玩点“流量”。打完那个电话我思考了好久，说实话，我是纠结的，搞流量逻辑，肉眼能见的就能看到规模的增速和扩大，我纠结的是：最后的战场是什么样的？

不光是知识和内容行业，包括消费、科技等各个方面，给我一种很强烈的感觉：2024年之前的那些增长，好像“都是假的”。兴奋的投资人，热烈的创业者，高朋满座的渠道和平台。破纪录的销量，巨额的订单，繁花一样不可一世的盛况。

我会产生一个疑问：有些商品，真的是“卖”出去的吗？还是趁热闹怼出去的？这些交易，有多少是可以持续的？有多少是做给别人看的？

带着这些疑问我一直在思考、观察、实践中折腾了三年。2024年一开年，我突然间彻底理清了。现在，把我想清楚的三个点向你汇报。

一、品牌既可以是目的也可以当工具

自从列维和特劳特两位老爷子在90年代一场“品牌和营销到底谁才是中心”的世纪大辩论之后，品牌和营销其实就分别独立开来了。各干各的事，各走各的路子。

只是不管走哪条路子，作为企业，核心使命肯定是增长。别说企业了，就连生命，核心的价值和意义，都是增长/成长。

好，那就长。

营销的长法，在过去几年大家也都看到了。营销的十八般武艺可以说是尽数上演，效果很明显，缺陷也很突出。效果就是马上可以拿到销量，缺陷就是马上也可以失去这个销量。其原因就是营销的功利性和机械性。

搞营销搞营销，搞到最后闹了个白开心。过去几年下来真正开心的是谁？是搞渠道、搞平台、搞流量、搞服务的。足以说明，营销，是个商业模式，不应该是个企业目的。被拐卖的儿童就不要陪着人贩子兴奋了。真正做企业，做实业的，跟着起哄花钱投入，大大的不明智。

为什么非得跟，非得投呢？两个原因：

• 不这么做，也没别的增长的办法。
• 领导需要立刻看到下属忙来忙去的成果。于是，下属当然选择搞流量玩营销。不搞这个，工作就没法量化价值呀！

悲催的是，2024年以后，就连这条路也没法走了。为什么？因为这条路已经卷到傻子都发现问题了。

投入两毛钱，回来一毛钱，丢掉10个客户。转身去找投资人爸爸要钱，投资人爸爸说，我也没钱了，我还要靠做自媒体赚钱。

那么，2024年，该怎么办？

最佳答案：忘掉别人，回到自身。答案都在企业里。回来再重新做决策：你是要以营销为中心还是要以品牌为中心？

我知道过去你们不愿意以品牌为中心，是因为觉得这样不刺激，不赚钱，不增长。

错。

这就是品牌大师列维似乎也没想清楚的一个点：品牌，不只是目的。品牌，也可以是手段和工具。

品牌作为目的，是CEO的第一使命和要务，品牌作为工具，是拉动增长的第一把利刃。

那怎么长呢？

二、只保留最精准的那些“火种”

请注意，这句话并不是在说定位，细分市场，以及垂直人群什么的。

这句话说的是，经济下行时期品牌里的一种策略。我管它叫做：火种攻势。

不管企业在多难的时候，都不要搞灭了火种。（过去几年的荒诞之处在于，有些看着很大的企业，其实压根就还没找到自己的火种）

只要有自己的火种在，降本增效的事才能真正做得到。否则你会误以为裁员、做预算就是降本增效（那是懒人政治）。

有两个问题来了：

你想没想过，到底谁是你企业的“火种”？将来有了支点，可以“星星之火可以燎原”的那种火种？

为了保存好你的火种，你们做了什么计划和努力？产生了什么样的效果和收获？

我见过很多企业，完全搞不懂谁是自己品牌的“火种”，每天就忙着四处砍柴划拉资源和流量，即使把柴火拿回家，根本就点不着。花了大量的钱买柴禾，其实家里最缺的反而是一支打火机。

可悲的是：柴火贵，堆在那里看着富有。打火机便宜（有些需要钻木取火），却无人问津。

找到“火种”，不在乎多，在乎的是有没有，对不对，准不准。

三、经营中的每一个点都与增长息息相关

增长是哪个部门的事？有些公司想当然的觉得是销售和营销部门的事，这就是营销为中心论的另外一个缺陷。

当增长成为增长部门的职责的时候，其他部门的工作就与增长脱离了干系。

那么，哪个部门敢说自己跟公司的“品牌”没有干系？

品牌作为经营管理的主轴，是一个低速增长时代最好的高速增长解决方案。

品牌如何作为经营的主轴？它成为总指挥的优点是什么？

1. 帮CEO醒脑解围

现在的CEO眼瞅着都学乱套了，各种管理课、MBA班，今年学财务，明天学创新，学来学去，越学越迷糊。所有的学习内容之间都缺少联系，似乎都在互相“打架”。CEO们很崩溃。

在日常管理中，公司各个部门之间难免互相掣肘，公说公有理婆说婆有理，都是业务部门，轻易也不能否定哪个。到底最终以什么为准绳来判案，以什么为基点定目标，CEO们很头大。

2. 销售作为主轴有后遗症

经营的主轴如果是“财务数据”或“销售数据”，就会造成一种巨大的运营后遗症：“销售的眼里只有单没有人”，“管理者的眼里只有数字没有追求”。这种后遗症的危害特别大，过去市场不饱和的时候，这么玩也没问题，好歹能拿到个数字增长。未来市场饱和了，这么玩的企业，不管是管理、文化，还是业绩，会遭遇很大很大的挫败。

其实人也是一样的道理。一个努力奋斗赚钱的人，在中国社会的评价体系里，是一种“上进”。但是以赚钱作为唯一的奋斗目标的人，在未来的评价体系里，人们只会觉得ta“可怜”。

3. 中国公司中国社会，用中国的一套思路解决问题

中国人在中国开公司，做不到完全外国企业那种“假模假式”，也无法施展真正的“攻城掠地”。我们的管理里面不仅有制度，也有人情。我们的业绩里面不仅有价值，也有信任。我们的组织里面不仅有员工，还有朋友。我们的考核里面不仅有数字，还有感觉。

所以一味的去搬运国外的经验，去效仿各种大企业的管理方法，本身就是刻舟求剑。中国人自己开公司，自己的一套思路是什么？就是“品牌”，因为品牌本质上是方方面面的关系带来的增益。关系的前提是明确：我是谁，我是干什么的，你是谁，你可以帮我做什么。

也许我们很小的时候，每个暑假吃着西瓜看《西游记》的时候，唐僧早就把品牌的真谛说的明明白白了。“贫僧自东土大唐而来（使命），去往西天拜佛求经（愿景），路过贵宝地（模式），特求一碗斋饭吃（交易）”。

本文来自互联网用户投稿，文章观点仅代表作者本人，不代表本站立场，不承担相关法律责任。如若转载，请注明出处。 如若内容造成侵权/违法违规/事实不符，请点击【内容举报】进行投诉反馈！