做市场调研，为什么总是被批没有“洞察力”

马车统治出行工具的年代，老亨利·福特曾说过，“如果你问你的顾客需要什么，他们会说需要一辆更快的马车。”

是的，当时的人们无法想象更不可能描绘蒸汽机和四个轮子结合后的模样，但“更快的速度”却是他们朴素的真实需求，所以产品同学会说，洞察用户需求远比听取他们的意见更为重要。

今年下半年，我们某条新产品线终于由PMF阶段正式迈入GTM（Go to market）阶段，开始全面推向市场化，公司的经营策略也由PLG（Product-led Growth：产品驱动增长）波浪过渡至MLG（Marketing-led Growth：营销驱动增长），当然，伴随这个过程，我们产品也被要求必须跟着市场反馈快速进行修补和完善。

毫不避讳地讲，我们基于市场洞察的设计完成度整体最多只有50%，不少真实的业务需求被“巧妙”过滤，甚至部分同学的市场调研结论直接就是错误的，这不仅是相关产品同学的错误，更直接影响了产品团队的观感。

复盘个中原因，的确有客观因素，诸如业务团队信息反馈有误、需求调研时间被压缩、产品出差被拒绝等，但抽象到本质，我认为，我们产品并没有真正实现从调研到洞察的跃迁。

是的，镜同学认为，调研和洞察应该是两个层次：调研更像是平铺直叙，而洞察则是深刻把控，最近读完了《客户体验101：从战略到执行》，书中也是反复强调“洞察力对产品设计、客户体验的重要性。”

当然，我们老板也因此要求加大产品调研的力度，除了出台一系列制度要求、流程规范之外，更是调侃道：未来产品经理应该会衍生出一个新赛道，叫做产品洞察经理，即，具有优秀产品思维的市场洞察师，你们内部也得往这个方向努力切换。

玩笑归玩笑，但确实指出了洞察力对产品经理的重要价值，时至今日，相信大多数产品同学都能共识“市场调研远比原型设计重要”，但又不得不承认很多时候自己的市场调研总是缺乏深度，究其原因，镜同学认为主要就在于缺乏洞察力。

在我看来，缺乏洞察力，市场调研就不可能有深度，但Insight的确也可以逐步培养，我们或许可以以“高质量、有深度的市场调报告”为目标，着手去刻意练习，在过程中快速积累。

因此，镜同学结合最近工作和思考，并通过复盘部分高产同学“低质量”的市场调研，从调研缺乏深度的反面角度剖析，分享一些洞察力养成技巧，希望对你有产品启发。

一、表达缺乏逻辑关系

洞察力藏在逻辑关系里。

这句话是我最尊重的一个领导多年前对我的告诫，还记得当时我的表达力很分散，时常抓不住重点，不懂得结构化思维，最重要的是缺乏逻辑关系。

该领导对我讲，作为高级产品经理你必须要明白洞察力的重要性：无法洞察便不能有效抽象，参不透现状就把握不了趋势，就不可能实现业务转化，最终便无法自我突破，产品工作就只能停留在低水平的重复上。

我便询问他，如何提高洞察力呢？

他告诉我一个法宝：书面表达也好、口头交流也罢，不要想到哪儿说到哪儿，表达不能信马由缰，而是要具备逻辑次第关系，即，前面的“因”要能推导出后面的“果”。

说实话，一开始我并不能理解“逻辑表达”与“洞察力”的正相关性，直到我本人踩过一些坑，亲身经历了太多非逻辑表达导致的方向偏差，我才明白一个道理：洞察是逻辑的影子。

但现实中很多产品同学的表达是缺乏严谨的逻辑关系的，有些高级一点的伪装会罗列一些事实和结果，但你要深度分析会发现这样的事实并无法推导出那样的结果。

举个例子：

我们有个产品岗上线不到一个月，某管理领导便拿着所谓用户数据在经营分析会上开炮，说什么用户DAU就几百个，业务策略是怎么做的？新产品功能为何还要做？既然不能盈利当初为何还要设计开发？

没错，数据少是事实，但这个事实并不能推导出来业务策略、产品设计因此是失败的，这个观点不成立啊，两者有生殖隔离，没有因果关系的。

你一定要看产品所处的阶段啊，刚上线还没有集中运营，这个数据说明不了问题的，真正的数据价值在于推广运营了一段时间后，根据数据反馈来复盘决策得失。

你看，此君就是典型的表达缺乏逻辑关系，但最关键的在于这个“逻辑缺失”会直接影响我们对业务的洞察，决策很容易因此跑偏，老板听后当场就要求修订业务策略、优化设计。

镜同学认为，好的土壤才能结出好的果实，逻辑关系表达是创造正确语境的好土壤，只有这样才能长出来洞察力。

二、没有和业务深度融合

前天我评审团队某产品经理的市场调研报告，结果远低于我的预期，他的报告几乎没有输出个人的观点，尤其是业务洞察后的高价值结论，整体就是平铺直叙，罗列各种数据和现状。

表面看好像很繁华，但实际真正有价值的内容很少，最要命的的是，各个章节之间是割裂的，并没有和我们公司现有的业务场景进行深度融合，这样显得调研很缺乏深度。

比如，他在第一部分讲了业务背景，第二部分讲的是业务模式，第三部分讲的是产品系统，但是，这三者实际上不是割裂的关系，你调研业务模式的目的肯定是为了和自己业务融合呀，但怎么融合却只字不提，这样肯定不是成功的调研。

再比如，我早些年也做过资讯类的产品设计，当时调研后我们认为资讯模块对于工具性应用有很大的价值提升，但由于并没有与我们的B端业务场景进行深度融合，资讯内容过于偏向娱乐性质、推送机制也缺乏精细化分层，导致上线后的数据指标远低于预期。

镜同学认为，面对新的业务领域，产品设计的核心在于市场调研、市场调研的核心在于业务洞察、业务洞察的核心在于评审沟通，而调研报告作为最主要的沟通载体，如果不能和业务深度融合，就很难催生高价值的思维碰撞和业务洞察。

三、只找出问题，而非解决问题

大家都知道，企业发展也好、个人的成长也罢，实际都是由问题驱动的，不以解决问题为目的的工作都是耍流氓，问题解决思维对于产品同学来说至关重要，应刻入脑髓，形成肌肉记忆。

但在翻阅我们团队最近的市场调研报告时，我发现了一个普遍但又值得深思的现象：不少报告里满满当当地列出了问题，这些问题定位很准，但遗憾的是却看不到解决问题的身影。

比如，有同学调研后发现我们的产品定价很不系统、缺乏科学有效的分析，整体定价偏高，甚至还存在定价冲突，他也给出了“产品定价混乱”的正确结论，但并未抽丝剥茧、深度思考如何正确定价。

于是，我在内部评审会上引导大家讨论与思考，竞品的产品定价也有，我们的业务场景、产品版本也都很清晰，实际上就是把“产品”与“服务”进行场景化组合，更聚焦业务场景，形成更精准、更匹配的产品定价。

镜同学想说的是，你看，只要更深一步就能解决问题，最重要的是，我们在详细进行产品组合的过程中，发现了更深层的业务价值，所以说，洞察藏在问题中、藏在解决问题的细节里。

问题的解决思维其实很容易培养，也有从定义问题到验证假设的PDCA模型，实际上，每个问题的背后一定藏着一个目标，解决问题的转折点在于，从问题思维转换到目标思维。

因为，只有目标清晰才能准确定义问题、才能精细化向下拆解；只有下沉至毛细血管才能看能微观世界、才能产生洞察力。

最后，镜同学还想说的是，产品经理是强设计岗位，需要深度思考和精准规划，无论是发现商业机会、优化业务模式还是制定产品策略等等，越是不甘平庸，越需要具备优秀的洞察力。

也正如《韩非子》中所言：智术之士，必远见而明察。

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