漫谈2B SaaS – 做好产品价值交付，完成PMF和GTM
2B SaaS产品，从产品阶段看，通常分为MVP、PMF、GTM、规模化增长、保持市场地位、产品退化阶段。
对于大部分2b SaaS企业，比较难的主要是PMF和GTM。规模化增长和保持市场地位，通常采取GTM阶段建立的体系运作，根据需要做些调整。 MVP阶段重点是产品创新和早期实现，这时产品本身与市场互动较多存在于沟通讨论中，还不能形成价值发现和实际交付的闭环。产品退化期，应主要考虑如何为老客户提供新价值，当前产品已经失去演进和交付价值。
现在，我们主要聊一聊，如何通过做好产品价值增长和产品价值交付，帮助2B SaaS产品完成PMF和GTM。
一、PMF
PMF聚焦于怎么实现和评估产品与市场匹配。增长黑客Sean Ellis根据为众多企业咨询的经验，总结出一个规律，即使用产品的客户如果有40%无法离开产品，则认为市场已经认可了产品的价值，即产品经过不断优化和增强、终于匹配了某个选定的市场。 可以开始市场推广了。
这个理念，我们都比较容易理解。当然，还有很多其他经验和理论，供我们实际工作参考。我在做产品的过程中，总结了一个PMF的价值匹配过程框架，如下。
1. 2个闭环
一个是快速试错的产品闭环。首个版本的产品已经上线，我们要在预期的目标市场里，找一些种子客户要验证产品。
此时，要深耕种子用户，深入分析场景，明确产品在哪些场景中提供哪些价值点或者说解决什么问题，对应客户的哪些需求和体验，然后通过敏捷开发和代码重构，快速迭代产品功能，交付到用户，在用户的使用中获得反馈，进而继续快速迭代。
这个过程要快，让客户真实需要的功能快速出现和稳定下来，也要让产品团队认为客户需求但实际并不需要的功能，快速证明其错误，并迅速丢弃。这过程以MVP的粒度开发和上线产品功能。比如新功能，可以先上线核心能力，客户确认后再逐渐补充完善、适配更广泛相似场景。
另一个是逐步微调的定位闭环。持续演变的产品，会导致产品价值定位也发生一些变化。 同时，在产品价值与种子用户的需要之间，如果总有很多不匹配的部分。
这时要跳出“做需求”的环，思考一下是不是市场定位与产品核心价值没有对齐？也许在另一个略不同的市场上，产品的价值能够得到更大的展现呢？因此可以寻找一些不同市场的种子用户，进行反馈。 我们一般认为产品伊始，肯定是看准了市场才下手做产品的。但无论是传统商品历史还是软件和互联网的发展历史看，很多产品最终大行其道的市场，都不是早期预设的市场。
2. 5个关键动作
PMF过程中，需要做好5个关键动作：
- 持续评估和调整定位：很多产品刚开发完，并不能匹配到具体市场，找到一些客户，会得到反馈“不太好用”、“我们不需要”、“用也可以、不用也行”等。因此要两手抓，增强和调整产品、微调目标市场和目标客户，这两方面要持续评估、持续做。直到从客户数据反馈，看到匹配度已经达到一定标准，比如40%。
- 业务分析&解决方案：即使典型的种子客户、典型的场景，不同公司不同用户，想法和诉求也会有所不同。产品团队要解决的普适的问题，因此要认真分析业务，提取普遍一致的本质问题，普遍一致的产品功能。然后对不同客户的不同诉求，通过相同的产品功能 略不同的实施方案，满足不同客户的需求。
- 产品设计工具：要重视场景分析、用户旅程图、用户体验设计等等设计工具的使用，每个功能基于产品化思维分析、设计、开发、使用沟通。严格避免将某个客户表达需求，不加分析和泛化，直接拿去做开发。产品将陷入“做项目”的尴尬境地。
- MVP：将需求拆解后，以MVP作为颗粒度进行排版、开发、上线、客户反馈。避免一次上线“完整的大功能”，产品迭代周期长、客户也不好评估反馈，会导致整个产品工作冗长和模糊。
- 敏捷开发和代码重构：PMF过程，研发团队以持续、快速交付可用功能为目标，因此要做到真正的敏捷开发持续交付；研发团队要接受一部分功能上线后又被删减的状况，因为这是个快速试错过程。 另外产品快速演变，对研发的重构能力有很大要求。如果重构做不好，几个版本后，就可能出现技术限制产品的可能性、或技术原因导致迭代速度快不起来等问题。
二、GTM
GTM重在打造可规模化的产品演进和产品价值交付体系。规模化增长阶段，是基于GTM的输出，持续快速实现价值的快速大量交付，并获得相应营收回报。
2B产品的客户企业，需要一个完整的决策过程。因此以客户为中心的销售、或者说产品价值交付，要基于客户的阶段性获得和阶段性目标，分类客户机会，并采取相应的价值交付行为。
关于模型的主体，大家可以参考很多资料和经验，进行理解，不做详述。或者有朋友感兴趣，可以单独沟通。
我只说一下在GTM过程中，有9个关键动作，我把它称为2B SaaS销售或者产品价值交付的独孤九剑：
- 客户管理。 销售要做客户的沟通管理、与客户一起框定业务范围、协调资源推动机会向前推进、并最终将产品价值在客户的业务中完全实现出来
- 决策分析和打法。分析客户的决策链、确定如何开展工作
- Sponsor和项目负责人。在决策链里，寻找并建立Sponsor，与之建立共同的项目愿景。推动客户指定项目负责人，与项目负责人一起建立多赢的项目目标。产品在客户的成功应用，将能够带来产品销售、负责人业绩、企业需求和业务目标，三者共赢。
- 业务分析和解决方案。产品功能，与客户的业务需求有一定Gap。销售要通过 产品功能 解决方案，为客户呈现他们可以直接理解的业务状态，满足他们的需求。总之，以用客户的话，讲客户自己的故事。
- 管理POC和试用。2B产品，总能避免一些客户要试用、或通过POC证明可以满足需求。这里的关键有3点，即客户投入、控制范围、总结汇报。 一是要推动客户真正投入，人总是珍惜和认可自己做出来的成绩和效果。二是要控制范围，带领客户一起，验证典型核心场景，而不是把每个功能点都评估一遍，都打个分数。这会让客户迷失在功能列表和总有不合心意的地方，而忘记了产品作为工具如何解决企业问题的主要矛盾。三是做完POC或试用，一定要做好总结汇报，让决策链、利益相关人都可以看到令他们满意的价值和未来，从而取得上下一致。
- 客户成功。确保客户通过产品，建立了相应能力，能取得业务成功。关键步骤，一是做样板项目，通过帮助用户在一定范围内的用好产品，产生明显的价值，然后总结汇报沟通、使得客户上下一致认可。这过程中，可以做完成必要的产品集成，做好培训和技能转移，在客户内部培养产品专家。然后项目化管理推广工作、并继续阶段性地总结汇报，将产品带来的价值和企业能力增长，显性化地呈现出来。
- 拓展价值。在客户已经充分使用产品的情况下，保持产品可靠性和持续服务可用。参与客户企业的业务发展规划、业务变革规划，从中找到新机会，实现upsell、cross-sell、renew
- 销售培训。将产品的新价值、产品价值在市场上取得的成绩、一些典型案例培训给销售和渠道。并且要持续做，保持销售体系和渠道体系充分理解产品的价值、对应的场景。这样才能确保以上各动作的真正实现。
- 客户反馈。建立产品团队与客户的沟通通道，帮助产品团队在客户真实场景里，找到产品优化点，甚至新的产品价值和机会点。客户反馈和产品价值传递，形成价值双向循环的闭环。
通常认为，LTV要大于3倍CAC，SaaS产品才能在持续增长中取得成功。但产品价值和市场定位，基本上已经将LTV圈定在一定范围内。而获客成本CAC则因方法不同，有很大弹性。
降低CAC的其中一个基础逻辑，就是尽快满足客户的价值需求。如果产品的销售团队，找不到“底层匹配价值、价传递值、实现价值”这个工作主线，就可能沉浸在找客户、拉关系、让客户试用、拉技术做poc、拼价格这些销售行为流里。
大部分客户都要花几个月，走一遍流程。销售和技术都是忙忙碌碌，就是很一击即中客户心坎。 从“价值”为根，规划销售流程和动作，可能用更少的动作、更短的时间、获得更大认可和订单金额、客户忠诚度更高。
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