产品项目管理：如何有效管理外委项目？

产品经理在项目工作中需要把控产品质量、把握产品开发进度、协调各方资源等，所有这些都属于项目管理的范畴，因此，对产品经理而言，做好项目管理十分关键，特别是对外委项目的管理。

项目是为创造独特的产品、服务或结果而进行的临时性工作。（来自PMBOK体系指南（第七版））。项目的临时性指明项目有明确的起始节点、结束节点，项目或大，或小。

项目开始到完成项目的过程中，时间周期或几周，或几个月，甚至或几年。项目所涉及到的任务或艰巨、或简单。项目过程中遇到的例外情况或繁杂、或简易。常规来看，项目过程必然是曲折的，在项目推进中会遇到各种各样的意外情况需要应对解决，但产品经理可以通过协调、管理资源，尽力减少项目过程中曲折出现的次数和所产生的负面影响范围及程度。（见图1）

图1  项目历程

项目内容的不同可将项目分为技术研发类项目、实际生产类项目、知识梳理类项目、人力服务类项目等。项目建设方的不同可将项目分为自研项目、完全外委项目、混合（自研 外委）项目等，单个项目由不同的建设方来完成所涉及到的管理复杂程度是不同的，完全自研的项目中由于项目团队成员都来自同个公司，虽然从所归属部门维度存在差异，但从公司维度是统一的，所需要协调的利益诉求不同是最少的，复杂程度最低。

外委项目和混合项目由于项目团队成员来自于两个公司/多个公司的不同部门，需要协调的利益诉求就存在很大不同，相应地项目复杂程度也较高。本文主要聚焦在归属于技术研发类且外委公司参与研发落地的项目讨论。

项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的需求，指导项目工作按照相关要求交付预期成果（来自PMBOK体系指南（第七版））。项目团队存在的价值就在于肩负着项目管理的职责，按照以终为始的态度瞄准项目目标，推动项目任务的研发落地。针对项目推进过程中出现的异常情况，产品经理有责任和对应能力去予以修正，进而保证项目预期成果的有效达成。

“项目团队”定位于团队，就是由多个人不同角色共同组成的有机组织，不同的角色肩负着不同的职责并通过高效协作以实现团队的更高效能。项目团队至少由产品经理、研发测试以及其他相关方组成，产品经理肩负着把控进度、协调资源的职责，研发测试肩负着项目研发落地的职责，其他相关方肩负着专业指导/支撑推进项目有序推进的职责。（见图2）

图2  项目团队构成

业务方作为原始需求的发起方，会通过两种途径部分/全部委托给三方公司来研发落地：第一种途径，业务方直接通过招标的方式来确认外委供应商，业务方自己组建产品经理及研发测试团队，并与外部委托方直接对接来推动项目的研发落地；第二种途径，业务方先将项目在公司内部委托给专业产研部门，然后由专业产研部门作为招标主体通过招标的方式来确认外委供应商，专业产研部门作为项目核心协调业务方及外部委托方，共同推动项目的研发落地。（见图3）

图3  业务方外委项目路径

从业务方对项目团队成员归属定义角度来看，在如上第二种途径中，专业产研部门属于已方人员，且无论在第一种途径还是第二种途径，外委委托方都归属于三方人员，并且已方和三方在同个项目中配置的人力资源会存在差异。（见图4）

图4  已方与三方人员配置对比

不同的业务方在项目团队中也会有不同的态度和参与度，有些业务方会仅聚焦在业务需求，负责业务需求的梳理和确认，要求实现项目预期成果，有些业务方则不仅聚焦在业务需求，也会强参与到项目管理过程中，与产品经理共同推动项目研发落地以达到预期成果。但无论如上哪种情况，业务方与产品经理的目标是一致的，都希望项目达到预期成果。

产品经理在项目中处于权威地位，产品经理负责已方项目团队成员的协调管理，三方项目经理负责三方项目团队成员的协调管理，并应服从产品经理的管理。

对于产品经理而言，当业务方有强参与项目管理的倾向时，产品经理应及时转换自己在项目中的定位，将业务方定位为高质量资源，与业务方共同承担项目管理职责并互通有无，甚至在某些特殊情况下应以业务方为主导：产品经理聚焦对项目进度、交付成果的监控，并实时协同业务方共同管理三方人员能够有序推动项目研发落地。

项目团队中已方及三方人员彼此间由于所代表利益的不同，所以在项目建设过程中对于项目的认知、做事原则等都是存在很大差异的。已方人员倾向于建设一套高可用、低耦合且完美契合公司对项目管理的要求的系统产品，三方人员倾向于建设一套能快速落地、项目需求可控、资源投入水平较低且能够快速回款的系统产品。（见图5）

图5  已方与三方利益对比

已方和三方所代表利益的不同，导致两方在配合推动项目研发落地过程中会出现各种各样的矛盾和问题，相互扯皮的可能性极高。但作为建设项目的团队，项目团队需要交付预期项目成果是相同的，项目团队应从这个目标出发来反推项目团队各方应达成的事项，为了项目能够成功，产品经理应在项目前期、过程中做到如下五点：

立规矩

做好项目团队组织建设，在项目前期，产品经理应盘点好所需的已方和三方的人员配置，对各方及各角色定位、职责做出明确定义及对应的奖惩措施安排，并获得到项目团队全部成员的认可。

定节奏

项目达到预期成果是团队的共同目标，在项目前期，产品经理应充分分析项目所面临的情况，及包括业务方在内的各方的预期期望，集思广益合理规划项目节奏，设定项目里程碑节点，充分与项目团队成员沟通以获得到认可。

跟进度

产品经理在项目关键节点管理中要当“坏人”，“坏人”是指不要心软，严格按照项目前期立的规矩和里程碑计划来要求项目团队推动项目研发落地，非特殊例外情况对出现的延迟等要惩罚到位，并严格限期保质保量整改，整改不到位的通报、升级，以起到警示作用；产品经理在项目日常管理中要当“好人”，多关注项目团队成员的状态、及时为项目团队成员排忧解难，并为项目团队成员多争取即时奖励等，在项目团队中树立正向的形象。

验产出

项目的成果将来是要经历已方公司内部项目管理专业部门的验收才算项目完成，产品经理要在项目前期及项目过程中积极与公司内部项目管理专业部门密切沟通，提前获悉并规划项目交付物的规格要求及提交时间节点，协调三方积极配合及时且高质量做好相关交付物资料的准备。

巧预警

项目风险预警的最主要目的是引起项目团队各方的关注，使项目团队有意识地投入更多精力管理、关闭风险点。对于产品经理而言，在出现项目风险时，要及时、合理做好风险等级评估，针对高等级风险要及时引入业务方、公司领导层关注，降低项目团队各方对项目预期过于乐观的同时，引起各方重视并推动风险问题的解决。

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