累死管理者的最快方式：死磕自己，放纵他人

作为管理者，总会面临这样的疑惑：总觉得自己亲自动手比指挥别人去做效率更高，可控性更强。担心自己的决策被质疑，或者下属的能力与影响力超越自己。有些员工的责任心和表现不尽如人意，却又不得不依赖他们。

之所以有这些疑惑，本质是因为你还没有做好身份的转变，心智还停留在自我世界。

而从个人贡献者到团队管理者，是职业生涯中的关键一跃。只有跃升过去，从自己拿结果到靠团队拿结果，你才能在管理时游刃有余。

一、自我跃升：从小我满足，到大我成就

你和老板讨论一个问题。本来聊得好好的，但当你提出了一个不同的观点，老板突然间脸色变得难看。

他本来是非常友善的人，有时会跟下属开点小玩笑，这时却想尽一切办法压制你，说你不知道全局，然后想方设法来证明自己是对的。

你觉得很奇怪，老板怎么变得这么固执，是你的观点错得离谱吗？不是，你的观点可能是有道理的，他甚至可能是同意的。

但他不会表现出自己是同意的，因为他没有办法在下属面前，承认自己是错的。

我把这叫：瞬间顽固症。证明他是对的这件事，比这件事本身是对还是错更重要。

有的时候我们不是为了赢，而是为了赢得辩论。为什么会这样？因为他心中的ego（也就是自我），边界太小，却太强大了。其实这个问题你身上也有。

1.理解自我边界

什么是自我？

傅盛对自我有过一个定义：ego是非常感情化的东西，它会给你建立一种心理防御机制。

因为你不喜欢犯错误的感觉，你的本能就是总想强行辩驳，别人一批评你，你就怒了；因为你害怕面对复杂的东西，你就总是希望把问题简单化。

你的出发点不是为了面对现实，而是充满了“我我我我”——这就是ego的障碍。

孩子一开始没有自我的概念，他以为自己与世界是共生的，妈妈也是自己的一部分，因此妈妈一离开就觉得难受想哭。

照镜子后，初步有了自我的概念。长大后，独立了，自我就很明确。我的，你的，分得很清楚。可是做了父母之后，自我的范围就会扩大，孩子变成自我的延伸。

你的同事做得比你好，你会有点嫉妒，因为同事在你的自我边界之外。

但是你孩子做得比你好，你会嫉妒吗？你不会。你甚至会因为孩子比自己做得好，而更加高兴，因为孩子进入了自我的边界，他做得好，就是你的更大的自我做得好。

一个人的成长，就是从没有自我边界，到形成自我边界，再到延展自我边界的过程。自我的边界越大的人，越能做大事。

一个人刚进入职场的时候，还很年轻，也没接受过训练，他的自我边界会很小，局限在狭小的个人范围之内。

自我边界很小却很强大，为什么？因为自我一旦认知不协调，人就会有心理的创伤，所以他必须有很强大的自我，来保护自己不受伤。当你是员工的时候，有自我是OK的。

但是从员工到经理的时候，就有问题了，你会不断面临关于自我的挑战，会产生三个重要的害怕：

• 怕自己被证明是错的；
• 怕下属的领导力超过自己；
• 怕下属的影响力超过自己。

为什么会这么害怕？你心中的自我，需要安全感、归属感、成就感和自我实现感。

下属一旦证明你是错的，证明他超过了你，证明他影响力大于你，你自我的这些需求都会被损害。

所以，一旦从员工成为经理，如果你的自我还局限在自己一个人的范围内，我们称之为“小我”，你就很难面对跟员工的关系。

这个时候，你必须作出一次重大的跃升，否则，就很难带兵。你要把自我的边界扩大，包含进整个团队。这是一次非常难，但是极端重要的跃升。

2.延展自我边界

关于这个跃升，给大家讲一个我写《商业洞察力 30 讲》的故事。

当时我已经完成了两季《刘润·5分钟商学院》共600 多讲的内容。从篇数上来看，20 倍于《商业洞察力》，应该说是经验丰富的写作者了。

而且，我对自己的文字，要求非常高。我在案例、起承转合、情绪、长短句搭配、标点符号、分段、层层推进、甚至用“推”还是用“敲”上都花了大心思。

所以，我写东西非常慢。写完之后再删，删完之后再改。4000 多字的初稿，精磨成 2000 多字的文章，交给编辑。

然后，得到编辑团队给了我反馈：“这篇文章太棒了，非常完美，但如果一定要我鸡蛋挑骨头的话，如下99点，请修改。”

如果是 30 岁之前，我立马就怒了：你看懂我埋设的伏笔了吗？你知道我这么措辞的情绪拿捏了吗？你知道我在 5 条逻辑线中间取舍后选择这条的 30 个原因吗？30 岁之前的我，会回复说：“请不要动我的文字。”

可是，我这么回复，真的是因为觉得这样的表达是完美的吗？其实不是。至少不全是。我带着情绪这么说，现在想来，那是因为心中的“Ego”（自我）。

我不接受别人说我错了。我更不会接受自己认为自己错了。我更更不接受花了那么多时间写的东西，还是被认为是错的。这是怀疑我的智商，怀疑我的能力。你是谁？你凭什么？

但是，现在，我真的，完完全全没有这个情绪。我似乎可以飘在空中，看着一个叫做“刘润”的人在读编辑的建议。空中的我完全没有情绪。

刘润在我心中是“他”，而不是“我”。我心平气和地理解编辑的建议，推测提建议时他的思考路径，他们在会议室里讨论时热火朝天的场景，甚至会忍不住笑出来。

然后，作为旁观者，我告诉“刘润”：这些建议中，有些是非常有道理的，可以立刻改；有些只是编辑的个人习惯，不改可以，改了也可以。

刘润问：那改不改？我会微笑着告诉“刘润”：改吧，改吧。就算改不改都可以，只是习惯问题，但是你改了，就能激励编辑，让他觉得自己的建议有价值、被接纳了。

虽然你花了更多的时间，但是你会收到更多的好建议，把课程变得更好。

从2018年 10 月份开始，到2019年 5 月，非常勤奋的我，利用一切不出差的时间死磕自己，花了七八个月，把30 节课程写了5遍。比 5 商半年 150 节课花的时间都长。

最后我翻看“刘润”他的文字，第 5 版比第 1 版，确实有天壤之别。你看，这时候，我不是“我”，我是“他”。

我的小伙伴们帮我整理公众号文章时，我也有这样的感受。小伙伴们整理的文字，最后可能要被修改才能发布。

有的小伙伴立刻就不干了，情绪很大；有的小伙伴冷静地阐述为什么不能改，然后静静地改回去。这些“不愿改”背后，当然有自己的道理，但其实很多仅仅是因为“Ego”的情绪：改我的文字，触犯到我心中那个“自我”了。

分享这些感悟给你。这种“不住在自己心里”，我不是“我”我是“他”，心中没有自己、只有目标的状态，是很难修炼的。

这是为什么古人说“ 60而耳顺”。为什么到60岁才能耳顺，不跳起来？因为你需要先花 20年建立“自我”，再花 40年战胜“自我”。

祝愿大家都能早日战胜自我，“旁观自己”，不用等到 60岁才耳顺。

3.提升全局效率

那怎么扩大自我的边界，完成这个最难的跃升呢？经理人要懂得关注全局效率，全局效率就是把眼睛放在更大的格局上面。

第一步，从个人级别的自我，走向父母级别的自我。

你把那些员工当成你的孩子，你会看着他们的成长，希望他们超过自己。父母的成就感来自于孩子成就的大小，所以经理要用父母的心态来训练自己。

第二步，从父母级别的自我，走向君王级别的自我。

君王心态是民富所以国强，安邦才能富国。有一天你从一个职业经理人、一个团队管理者变成一个真正的企业家的时候，就需要一种君王心态。

父母心态和君王心态是什么？是整个团队所有人都做得特别优秀的时候，我是在所有人背后的那个人。

我们以前说“家国天下”，从个人走向父母，就变成齐家的胸怀；从父母走向君王，就变成治国平天下的胸怀。

我们说一个人的格局、胸怀、气度，指的就是这个人的自我扩进了多少东西，如果扩进了整个国家，整个地球，甚至整个宇宙，他的格局就完全不一样。

经理人要靠团队的成功才能成功，这时至少要走出第一步，把自我的边界往外扩一层，把下属全都划进来。

他们的成功，就是你的成功；他们的快乐，就是你的快乐。这时你才是真正能成大事的人，你才为未来成长为CEO做了更好的准备。

自我是非常感情化的东西，它会给你建立一种心理防御机制。

很多员工升级为经理，遇到的一个重要问题是，他们心中的自我是“小我”，就像一颗松子，外壳很硬但是很小，只容得下自己。

成为经理之后，你必须成为更大的容器，能包容所有的下属，否则你无法关注全局效率。

怎么提高？找两个榜样，父母和君王。经理要向他们学习，从追求小我的满足，变成追求大我——团队和企业的成就。

二、沟通跃升：从用自己的手，到用别人的脑

当我们扩大自我边界后，还需要与团队成员一起拿结果。

但是，当我们与员工沟通任务时，往往会出现这样的场景：

管理者问：

-听到了吗？

-听到了。

过了几天管理者问：

-做了吗？

-没做。

-那你赶紧做啊！

-我不知道怎么做。

-那你怎么不问的？

员工问了几句就开始做。做完了之后，管理者发现员工做的不是自己想象中的样子。就问道：

-你当时听明白了吗？

-听明白了。

-那你说说看听明白什么了？

结果小张发现他并不太理解自己的意图。

这时，管理者就会有种一拳打在棉花上的强大无力感，员工并不按照他的意图做事，任务时间到了却没有他想要的结果。

就像莫文蔚的歌：你讲也讲不听，听又听不懂，懂也不会做，你做又做不好。

他觉得自己对整个团队是失控的，随之而来的焦虑感让他抓狂，他强烈地渴望把控制权牢牢地掌握在自己的手上。

升任经理之后，沟通之所以重要，是因为我们正在从“无损沟通”，走向“有损沟通”。

过去你自己能完成的任务，现在要让员工来完成，沟通机制发生了变化，这是一次重大的跃升。

1.从“无损沟通”到“有损沟通”

要理解什么是“有损沟通”，我们首先要理解什么叫“无损沟通”。

在我们还是员工的时候，我们是自己跟自己沟通，自己的大脑和自己的双手的沟通，心到、眼到、手到，一气呵成，想到就能做到。这叫“无损沟通”，为什么？

请你想象一个场景：你自己去拿一杯咖啡是怎么回事？

你产生一个念头，我要喝咖啡，然后用手拿起一个咖啡杯，把杯子放到嘴边，随后喝上一口，整个过程如同行云流水，简单自然。

如果认真分解，你会发现这里边有大量的沟通。核心的沟通步骤有两个，想法和行为。

一是你的脑想让你的手去拿咖啡，你的想法是无损的信息传递，完整度是百分之百；二是你的手接收到信息后，马上付诸行动，大脑如果想喝温的，它会等咖啡凉一凉再送到嘴边，手对大脑指令的接受度是百分之百。

你既是决策者，也是执行者，因此想法传递有着百分百的完整度，行为是百分百的接受度。

这个沟通效率是极高的，只不过你以前没有意识到。

但现在情况不同了，成为团队管理者之后，你是决策者，员工是执行者，决策和执行分离，就出问题了。

我们要知道，从自己的大脑指挥自己的双手，变成自己的大脑指挥别人的双手，沟通过程中多了两个中介。

第一个中介是你的嘴，大脑里的信息要通过你的嘴传递出去。第二个中介是员工的大脑，它要接受信息，再把信息传递给双手。

两个中介造成了两个问题。第一个问题是，你的嘴传递信息的时候，造成了信息的损耗，完整度不是百分之百。

第二个问题是，员工的脑接收信息之后，是否真正认同你的指令，现实中往往会有接受度的损耗，也不是百分之百。

管理者的嘴和员工的脑，这两个沟通中介造成了巨大的损耗，这是团队管理者出现沟通困境的根本原因。

管理者的嘴和员工的脑，这两个沟通中介造成了巨大的损耗，这是团队管理者出现沟通困境的根本原因。

所以，从员工到经理，第二个跃升就是：从“无损沟通”的无需技巧，变为“有损沟通”的高超技巧。

那怎么做呢？

2.高手的四个沟通话术

第一，不要说“这不行”，而是说“如果…就…”。

我以前有个老板，他是微软大中华区的副总裁，也是两位合伙人之一，是可以分大中华区的利润的。

我特别尊敬他，他也很欣赏我，所以我们经常一起聊天。有一次他跟我讲了“如果…就…”这个话术。

他说他以前的老板，是惠普全球的CEO，还竞选过美国总统。他每次跟老板谈事的时候，老板从来不说，你这不对。老板会说，哎呀，太好了，“如果”你能再加上这个东西，这事儿“就”更有机会实现了。

他的老板不否定别人，而是站在建设的角度跟人沟通，你缺块砖我给你加块砖，缺根木头就给你加根木头。“如果…就…”，”如果“的后面，就是他加上去的东西。

第二，不要说“but”（但是），要说“yes……and……”（是的……同时……）。

不要说“但是”，而是说“你是对的，同时再怎么样会更好”。和“如果…就…”一样，你从来不否定员工，同时增加更好的建议。

有一次，我们几个领教工坊的领教，去参加世界顶级CEO教练戈德史密斯（Goldsmith）的工作坊，学到了这个话术。

他说，今天我们放一个盒子在前面，任何人都不准说一个字“but”，一旦说“but”，就要往盒子里放十美元。

在随后的沟通过程中，我们经常会说“你的观点我很同意，但是……”一听到这句话，戈德史密斯就请他给十美元。大家后来非常注意，但还是时不时会说出“但是”，不断掏出十美元。

这让大家非常地震惊，自己是很注意沟通的人，还是有无数的“但是”。

戈德史密斯说，为什么不能说“但是”？你一说“但是”，就和对方站在了对立面。你和对方站在同一面的时候，更加有助于达成共识和沟通。

所以，在语言里尽量减少“但是”和“不过”，而是说“同时”、“以及”。

比如对方的观点你并不同意，你有自己的观点，你可以说，“是的，你是这么认为的，同时我的看法是这样的“。你没有说说“but”，你说的是 “yes……and……”

第三，“你是不是这么觉得的？”

这个话术是罗振宇老师教我的。罗振宇曾在央视工作，经常要采访很多人，被采访的人，大多没有经过表达的训练，往往一口气说很多。

罗振宇不能说人家啰嗦，他会在听完之后说，我帮你总结一下，你是不是这么觉得的？然后他说出第一点，第二点，第三点。

他的总结通常会更加清晰，对方听完确实是自己的意思，说，对对对，我就这么觉得的。那太好了，我就按照这三点来整理文字了。

“你是不是这么觉得的？”这个时候，这个人就会把这些你整理过内容当成自己的观点，接受度得到极大提升。

第四，“我知道你是出于善意。”

这个话术是我自己总结的方法。你跟下属在沟通的时候，有时他是抵触的，有时他就是想让你难堪，有时他就是要证明自己能力强，跟你观点不一样。

这时你千万不要跟他当面对质，说我对你这么好，你为什么要伤害我？这样你们会吵起来。这么做，可能当下能制止他对你的不利和伤害，但你也多了一个敌人。

因为没有人会认为自己是那个“坏人”，就算他做了坏事，也一定为自己找好了理由。你戳穿他，他也一定本能地从内心认知协调出发，维护自己的动机，他就会开始记仇。

因此不能攻击对方的“动机”，我们可以这么沟通：

我注意到你最近做了件什么事（描述行为），我知道你是出于善意（肯定动机），我看出来了，你还瞒着我，我非常感激，谢谢。虽然这份好意，没有真的起作用，甚至对我有些不好的影响，但是我还是很感激（表达善意）。如果你能那么做，就更好了（给出建议）。

你一直坚持说，对方也会以为：自己做这件事，就是出于善意，自己是好人（这很重要）。他的认知已经改过来了，然后，同样出于认知协调的原因，他会修改自己的行为，让自己做的事情符合善意这个动机。

三、结语

无论是从员工到管理者，还是从管理者到CEO，任何身份的转变，必然要经历一次关键跃升。

唯有通过全方位地跃升，才能真正脱胎换骨，从容不迫。

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