通过研究推动影响力的 5 种方法

蒋昌盛 2024-07-24 13:42:20

任何在行业工作的研究人员都明白，研究必须带来积极的商业价值。公司之所以雇佣研究人员，是因为他们相信他们的投资在盈利方面会得到回报。

但研究究竟是如何产生影响的？根据我的经验，最常见的影响形式是开展研究以验证产品团队的新兴概念，这可能是研究人员产生重大影响的最不引人注目的途径。因此，这里有 5 种不同类型的影响，研究人员可以努力实现这些影响。有些更传统、更被动，而另一些则更具前瞻性和主动性。

影响1：验证好的概念

产品团队研究人员的常见贡献是验证新兴产品概念。该过程大致如下：

产品经理有一个产品创意或多个正在开发中的相互竞争的创意
设计师准备每个想法在产品中如何呈现的粗略模型
该团队要求研究人员与潜在用户一起测试这些模拟，并提出如何继续推进的建议

对于研究人员来说，这是一种非常自然的方式来帮助团队取得进展并实现目标。优秀的产品团队会重视用户的早期反馈，然后再将想法推进得太远。早期反馈为他们提供了在发布前修改概念的机会，并有助于增强团队走在正确轨道上的信心。

为了做好这一点，研究人员需要对产品创意保持开放态度，避免被过于热情的产品经理过度左右。影响力需要仔细关注团队的需求，但也需要对团队当前的想法或解决方案是否合适保持健康的怀疑态度。如果你只是在为产品创意寻求支持信号，你可能会产生“人为影响”——虽然短期内你会帮助团队继续前进，但最终可能会让他们走进死胡同。

不幸的是，我认为研究人员普遍认为他们应该找到一种方法来批准一个想法，尤其是对于那些还没有足够的信心反对合作伙伴或提供令人失望的反馈的初级研究人员来说。为了平衡这种能量，研究人员需要采用第二种实现重大影响的方式：建议扼杀一个坏主意。

影响2：消除不良观念

作为一名研究经理，我给研究人员的最常见指导可能是“扼杀坏主意就是产生积极影响”。人们自然倾向于认为产生影响意味着推出新产品，但事实并非如此。如果说有什么不同的话，那就是防止投资浪费可能是研究人员产生影响的最有说服力的方式，因为他们可以立即指出，通过迫使团队取消无效发布，他们的单一建议节省了多少钱。新产品的发布可能会也可能不会在未来带来巨大的收益，但当用户洞察令人信服地不利时，阻止发布总是可以立即节省资金。

需要明确的是，积极乐观的心态至关重要，研究人员需要像其他角色一样投入团队抱负。研究人员不应该成为进步的障碍，因为在这种情况下，团队很快就会开始规避研究。一个融入良好的研究人员应该是每个人都喜欢与之共事的合作伙伴，也是一个积极寻求积极前进道路的合作伙伴。不过，有时，研究人员也应该是一个愿意建议的人，“对不起大家，这不是这样。回到绘图板上”。

支持发布和反对发布都是实现影响力的重要方式。然而，这两种影响力的底层任务往往是由产品经理推动并要求研究人员完成的。不过，研究人员不需要等待请求——他们也可以主动发现机会，为他们的团队开辟新的道路。

影响3：解决已知产品问题

有时，产品性能存在特定问题，需要紧急解决。当缺乏关于导致该特定问题的原因的知识时，研究人员可以提供必要的澄清。

这通常是战术性工作而非战略性工作，因为它是解决一个有重点的紧急问题，但与概念测试（上面的#1 和#2）不同，这种研究的必要性通常由研究人员而不是其他产品合作伙伴确定（尽管它也可以来自团队中的任何人）。

这是一个很大的类别，因为阻碍进展的方式有很多种；问题可能与定价挑战、用户获取量突然下降、影响应用开发的新政府法规等有关。共同点是，它需要以一种明确下一步应该做什么的方式诊断特定的产品问题。它需要能够注意到某些事情不对劲，然后选择适当的方法来确定原因以及可以采取什么措施。

我在这里举一个例子。一个产品团队曾经试图理解为什么他们的新产品概念没有受到人们的欢迎，尽管它正在提高用户参与度统计数据。人们在 A/B 测试中花费了创纪录的时间使用新功能，但他们最终却说他们不喜欢它。为了弄清发生了什么，一位研究人员做了一些侦探工作，采访了相关用户，发现人们花了这么长时间在这个功能上，因为它没有做他们想要做的事情。他们会在特定的交互序列中来回徘徊，得不到他们期望的东西，即使他们积极想要这个功能提供的东西。这种不匹配导致花更多时间在这个功能上，也让用户非常恼火。如果研究人员没有在正确的时间进行正确的研究，产品团队可能会在几周或几个月后不得不推迟的发布上浪费大量资源。

影响4：创建新的测量方法

测量对于跟踪用户行为、评估产品性能以及识别成功/失败的信号至关重要。通常，研究人员与数据合作伙伴一起，是发现改进测量策略机会的最佳人选。

过去，我团队的研究人员曾参与创建用户跟踪指标以解决留存问题，安装有效的新输出变量以判断 A/B 测试是否成功，以及开展纵向调查以监测用户随时间的变化。在大多数情况下，研究人员是这项工作的发起者和推动者。没有人告诉他们该做什么——他们只是发现了我们在衡量特定流程或结果方面存在的差距，并找到了解决方案来修复它。

这样的努力往往具有挑战性，需要建立新的跨职能协作网络。但挑战是有回报的，因为它可以在整个公司树立研究人员的声誉，并使他们成为有远见的产品合作伙伴，而不是纯粹的被动资源或顾问。虽然对产品概念或狭隘问题的研究有助于消除阻碍，但其影响往往仅限于特定时间的特定问题。当你建立一个新的衡量标准时，它可能会在研究结束后的很长一段时间内每周在公司的多个团队中使用。