把产品和项目混淆是一种灾难

在理解两者之间的区别前，我们要先明确，什么是项目？

PMP中，项目的定义是，为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

我们首先要看到，项目和产品是有共同性的，项目是做产品的临时性工作。

很多非专职产品，甚至很多产品经理，都无法区分清楚项目和产品。他们把项目和产品混为一谈，认为做项目就是做-产品。

这是一个很严重的误解，特别是把产品当项目做。因为项目是以一次性的按时交付为目的，而产品，是以长期的价值交付为目的。

一、把产品当项目做，这会造成什么影响呢？

首先是周期的问题

把产品当项目做，会想着一次就把东西做完美。然而有经验的产品经理都知道，即使是大厂最顶尖的产品经理、乔布斯来了，也不可能一次做出完美的产品。

于是，负责人只能一次次怪罪团队人员能力不行，异想天开认为再换换人，加资源就一定能做好，结果搞得人心惶惶，东西没做好，团队也散了。

其次是目标问题

做项目以交付/收款为目标，做产品以创造用户价值为目标。以交付为目标，它不考虑用户需求满足程度，以及用户是否愿意二次使用，只要这次能交付了，收到款就好。

1. 这会造成产品质量勉强，因为设计的时候很少考虑用户体验。此外，延期也变成必然。
2. 客户的需求永远得不到满足，因为设计的时候就没考虑这点，只是设计出来就好，于是客户提出变更成为必然，有变更必然就要延期。

案例：

某家公司，将产品和项目混为一谈，认为产品就是项目，每次做产品，产品目标都以一次性交互为目标。于是用户体验成为次要因素，做出来的东西很多时候让用户难以忍受。于是终于从业界领头羊掉到二线厂商，即使他们硬件品质还是值得称赞，但是整体用户体验设计差强人意。于是，作为一家拥有硬核科技的公司，却在竞争中逐渐处于下风。究其原因，是不以交付用户体验为目标，项目交付了就好了。

其三是管理方式问题

按照项目方式管理，每个项目都需要走项目的立项流程、经费审批、结项、评估等等，评估结果如果项目没有收益可能停止该项目了。于是公司做了很多产品，但是每个都是从0到1甚至0到0.5就停了，没有一个能从自己手中活下来。仔细一琢磨，又发现这些产品都是前景广阔，市场一片大好。为什么就是做不好呢？

当然做不好了。

1. 做产品是一个长期过程，不可能要求一个产品第一个版本就能盈利，在第10个版本的时候能盈利就已经很牛了。微信、qq、抖音，他们做了多少个版本了，才建立了生态，真正盈利。即便是B端、G端的项目，第一个版本也纯属研发过程，一般无法指望卖出，即使卖出去了，也是亏钱赚吆喝，用第一个项目来打磨产品，将成本降下了，名声打出来了，才能逐渐盈利。
2. 从亏本到盈利需要经历多个版本，这本身就是一个自然的商业过程，所以用项目的方式来做产品，失败变成一个必然的结局。

第四是竞争问题

产品质量虽然不是竞争的全部，但确是竞争的核心。用项目的形式做产品，每次要做一个版本都要走什么立项、评估、申请经费等等，一大堆流程走下来，产品迭代将停滞不前，被竞争对手甩在身后。

产品，特别是日新月异的互联网产品，要保持竞争力，需要小步快跑，不断根据公司定位和用户需求快速迭代，让产品用户体验保持领先水平。（还是要强调，用户体验是指有用、好用、好看的综合体现。很多外行甚至初中级产品经理，认为用户体验就是交互设计、界面设计）

二、那么应该如何协调好产品和项目之间的关系呢？

明确好公司的目标和商业模式是什么？

公司是打算做科研、通过卖专利盈利，做外包赚钱，还是打算做软硬件产品，通过销售产品盈利呢？

如果是科研，卖专利这种形式，确实适合以项目的形式开展，因为专利是不连续的，不同专利可能用于支撑同一个问题的解决，但是不一定有必然的前后延续性。如果是做软硬件产品，则需要用做产品的方式来开展工作：敏捷管理——小步快跑，快速迭代，省去什么立项、审批等太多流程性的东西，持续快速将用户体验融入产品。项目，支持一个个很小的简洁的产品过程。

建立合适的组织结构

项目和产品所需要的资源是不同的。项目需要有复杂的管理流程，需要项目施工团队、项目管理团队、评审专家，以及做产品所需的产品和研发团队，让整个复杂的流程能够运行起来。但是这些团队是不是本公司的并不重要，可能公司只是做个资源协调者就好。

做产品所需团队结构相对简单，只需要产品和研发团队，搭配对应的销售、售前、售后服务团队即可，做好远期盈利规划，然后快速迭代即可。但是产品团队的各个组成却是缺一不可。因为产品质量需要在自己的可控范围内，从调研、产品设计、交互和界面设计、技术设计、代码开发、质量检验等环节都需要严格把控，因为这些都是构成成本的因素。产品，是一个以用户体验为交付目的的整体。（记住，用户体验不是交互设计，是五要素，表现为有用、好用、好看的）

做好目标和预期管理

做产品要有产品目标，即要实现公司什么样的利益获得和满足用户什么样的需求。定了目标以后，需要以终为始去规划产品路径，包括盈利路径。然后按照这个路径去一步步实现，根据这个路径管理好预期。要有耐心，别做着做着就想提前盈利，心急如焚。要认清一个事实，做产品跟创业一样，99%都会失败，唯一能做的，是做好产品，降低其失败的可能。如果操之过急，把半成品推上市，只会加速失败。

三、总结

一个公司要么做项目来获利，要么做产品获利，两种都想要，只会整死自己。这跟商业模式紧密联系在一起。如果单说做产品，也必然会经历多个小项目形式的迭代，但是这种项目，不会以交付或者短期的盈利为目的，而是以体验交付为目的，以实现产品目标为目的。做产品是一个长期的价值交付过程，需要以终为始，从各个方面去提升价值交付效率和质量。

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