把产品和项目混淆是一种灾难

在理解两者之间的区别前,我们要先明确,什么是项目?

PMP中,项目的定义是,为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

我们首先要看到,项目和产品是有共同性的,项目是做产品的临时性工作。

很多非专职产品,甚至很多产品经理,都无法区分清楚项目和产品。他们把项目和产品混为一谈,认为做项目就是做-产品。

这是一个很严重的误解,特别是把产品当项目做。因为项目是以一次性的按时交付为目的,而产品,是以长期的价值交付为目的。

一、把产品当项目做,这会造成什么影响呢?

首先是周期的问题

把产品当项目做,会想着一次就把东西做完美。然而有经验的产品经理都知道,即使是大厂最顶尖的产品经理、乔布斯来了,也不可能一次做出完美的产品。

于是,负责人只能一次次怪罪团队人员能力不行,异想天开认为再换换人,加资源就一定能做好,结果搞得人心惶惶,东西没做好,团队也散了。

其次是目标问题

做项目以交付/收款为目标,做产品以创造用户价值为目标。以交付为目标,它不考虑用户需求满足程度,以及用户是否愿意二次使用,只要这次能交付了,收到款就好。

  1. 这会造成产品质量勉强,因为设计的时候很少考虑用户体验。此外,延期也变成必然。
  2. 客户的需求永远得不到满足,因为设计的时候就没考虑这点,只是设计出来就好,于是客户提出变更成为必然,有变更必然就要延期。

案例:

某家公司,将产品和项目混为一谈,认为产品就是项目,每次做产品,产品目标都以一次性交互为目标。于是用户体验成为次要因素,做出来的东西很多时候让用户难以忍受。于是终于从业界领头羊掉到二线厂商,即使他们硬件品质还是值得称赞,但是整体用户体验设计差强人意。于是,作为一家拥有硬核科技的公司,却在竞争中逐渐处于下风。究其原因,是不以交付用户体验为目标,项目交付了就好了。

其三是管理方式问题

按照项目方式管理,每个项目都需要走项目的立项流程、经费审批、结项、评估等等,评估结果如果项目没有收益可能停止该项目了。于是公司做了很多产品,但是每个都是从0到1甚至0到0.5就停了,没有一个能从自己手中活下来。仔细一琢磨,又发现这些产品都是前景广阔,市场一片大好。为什么就是做不好呢?

当然做不好了。

  1. 做产品是一个长期过程,不可能要求一个产品第一个版本就能盈利,在第10个版本的时候能盈利就已经很牛了。微信、qq、抖音,他们做了多少个版本了,才建立了生态,真正盈利。即便是B端、G端的项目,第一个版本也纯属研发过程,一般无法指望卖出,即使卖出去了,也是亏钱赚吆喝,用第一个项目来打磨产品,将成本降下了,名声打出来了,才能逐渐盈利。
  2. 从亏本到盈利需要经历多个版本,这本身就是一个自然的商业过程,所以用项目的方式来做产品,失败变成一个必然的结局。

第四是竞争问题

产品质量虽然不是竞争的全部,但确是竞争的核心。用项目的形式做产品,每次要做一个版本都要走什么立项、评估、申请经费等等,一大堆流程走下来,产品迭代将停滞不前,被竞争对手甩在身后。

产品,特别是日新月异的互联网产品,要保持竞争力,需要小步快跑,不断根据公司定位和用户需求快速迭代,让产品用户体验保持领先水平。(还是要强调,用户体验是指有用、好用、好看的综合体现。很多外行甚至初中级产品经理,认为用户体验就是交互设计、界面设计)

二、那么应该如何协调好产品和项目之间的关系呢?

明确好公司的目标和商业模式是什么?

公司是打算做科研、通过卖专利盈利,做外包赚钱,还是打算做软硬件产品,通过销售产品盈利呢?

如果是科研,卖专利这种形式,确实适合以项目的形式开展,因为专利是不连续的,不同专利可能用于支撑同一个问题的解决,但是不一定有必然的前后延续性。如果是做软硬件产品,则需要用做产品的方式来开展工作:敏捷管理——小步快跑,快速迭代,省去什么立项、审批等太多流程性的东西,持续快速将用户体验融入产品。项目,支持一个个很小的简洁的产品过程。

建立合适的组织结构

项目和产品所需要的资源是不同的。项目需要有复杂的管理流程,需要项目施工团队、项目管理团队、评审专家,以及做产品所需的产品和研发团队,让整个复杂的流程能够运行起来。但是这些团队是不是本公司的并不重要,可能公司只是做个资源协调者就好。

做产品所需团队结构相对简单,只需要产品和研发团队,搭配对应的销售、售前、售后服务团队即可,做好远期盈利规划,然后快速迭代即可。但是产品团队的各个组成却是缺一不可。因为产品质量需要在自己的可控范围内,从调研、产品设计、交互和界面设计、技术设计、代码开发、质量检验等环节都需要严格把控,因为这些都是构成成本的因素。产品,是一个以用户体验为交付目的的整体。(记住,用户体验不是交互设计,是五要素,表现为有用、好用、好看的)

做好目标和预期管理

做产品要有产品目标,即要实现公司什么样的利益获得和满足用户什么样的需求。定了目标以后,需要以终为始去规划产品路径,包括盈利路径。然后按照这个路径去一步步实现,根据这个路径管理好预期。要有耐心,别做着做着就想提前盈利,心急如焚。要认清一个事实,做产品跟创业一样,99%都会失败,唯一能做的,是做好产品,降低其失败的可能。如果操之过急,把半成品推上市,只会加速失败。

三、总结

一个公司要么做项目来获利,要么做产品获利,两种都想要,只会整死自己。这跟商业模式紧密联系在一起。如果单说做产品,也必然会经历多个小项目形式的迭代,但是这种项目,不会以交付或者短期的盈利为目的,而是以体验交付为目的,以实现产品目标为目的。做产品是一个长期的价值交付过程,需要以终为始,从各个方面去提升价值交付效率和质量。

作者:Robin
产品经理

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