端到端流程变革方法2：践行TO B产品费用报销产品线（七原则流程差距分析）

boyka 2024-08-22 20:21:36

一、引言

“我们是从端到端流程来做的设计~~”、“下面我们从端到端流程的角度来做个分析~~”，相信大家在太多场合听到过这种话，也可能无意间在许多场合说过这类话。

可何为端到端？

绘制一END TO END 的泳道图就美其名曰端到端流程么？
客户为中心与端到端流程KPI是何关系？
流程七原则又是什么？使用流程七原则如何发现90%以上的流程问题？
为何新流程的起点是抛弃旧流程？
85%以上没有经过端到端流程分析的产品方案都可以归入体验优化呢？

这些问题若回答不清，则可断言这类小伙伴必是“知其然而不知其所以然”。

本专题通过一个产品实践案例、剖析端到端流程变革的差距分析、全局指标设定、七个原则、流程重绘。希望和大家一起探讨端到端流程的本质和应用，下来会从如下维度展开：

通过深入一线找出客户的最佳期望，然后与现有流程KPI做PK，比较两者之间的差距；
以客户最佳期望为依规、采用七原则构建最具竞争力的流程，然后与现状泳道做PK，比较两者之间的差距；
端到端运营指标设定遵循三原则，其一、客户价值为依规；其二、财务经营指标为基准；其三、跨组织流程运营为目标；
新流程的起点是“抛弃旧流程”，打破原有模式的桎梏、跳出旧流程的竖井；

二、文章篇幅

因为是属于实践案例，细节和感悟较多，自然篇幅较长。为方便小伙伴们零碎时间快速阅读，故将整篇文章分为三篇章（本章为第二章），分别为：

第一篇：端到端流程变革方法：践行TO B产品费用报销产品线（指标差距分析）
第二篇：端到端流程变革方法：践行TO B产品费用报销产品线（七原则流程差距分析）
第三篇：端到端流程变革方法：践行TO B产品费用报销产品线（指标设定&流程重绘）

三、第二步：二类差距分析（最佳 PK 现状）

3.1 流程差距分析（七原则）

方法概述：以客户最佳期望为依规、采用七原则构建最具竞争力的流程，然后与现状泳道做PK，比较两者之间的差距。

现状泳道：

报销科目：差旅招待类、餐费日常类、推广费类、品牌推广费类。

报销流程：使用财务报销系统进行填单报销，选择科目、打印封面页，贴票报销。然后本地接单员进行签单和扫描影像，最后邮寄到总部、总部再进行审单，最后归入档案中心做归档。

通过对泳道的分析，我们可以看到如下痛点：

费用报销融合对公和对私多类科目，对公类没有通过应付入账形式，作业成本高；
流程的输入源（用户填单环节）没有得到有效管控、单据错误率和驳回率较高。造成后面的审单环节成本飙升；
审批环节存在多个跨泳道情况（接单员/会计），知识转移成本高、流程在跨泳道的过程中耗时过长。比如邮寄耗时、等待实物流单据耗时、从零阅读整张单据的信息耗时。
审批存在多个审批节点、接单员、会计、复核人员（有些已合并），但是依然存在审单SOP职责不清、重复审批的资源浪费；
在电子发票全面推广的当下，虽然有电票流程，但是未ALL IN电票做服务改造，产品形态还是存在实物报销的影子，有点换汤不换药的感觉。
用户需要垫资、满意度不高、同时也存在跑冒滴漏的现状，公司管控不严；

下来就使用端到端流程变革的七原则分析法“必要性、精确度、信息基础、时间、地点、人物、内容”做一次详细分析。这是本专题的重心，若想真正掌握端到端流程变革方法，体悟并消化七原则是唯一路径。

四、七原则详解

4.1 七原则1（必要性）：对流程的增值、非增值和浪费的内容进行分析

笔者从“提单环节、审单环节”两个视角针对必要性做了分析，每个分析都会从“增值、非增值、浪费、结论”四个维度平铺展开。

分析实践：提单环节

结论：

在提单环节、员工对费用科目的填写是不关心的，对预算管控也是反感的，所以要尽可能降低费用科目的理解能力。比如可采用两种方案：

方案1：将对公费用采用应付入账方式，业务系统自动生成单据，则费用科目无需员工填写；只有对私费用才需员工手动填单；
方案2：对私报销单的报销方式改为先选发票、再选报销场景，自动生成报销单方式、费用科目也自动匹配。减少了员工自己填写费用科目的非增值动作；

分析实践：审单环节

结论：

在审单环节，对于客户而言，明确的告知单据进度是增值的，而审单其实是不增值的，很多人以为审单是有价值的，其实对于客户而言，我提供了发票和必要的证明材料就已足够，审单是企业的管理诉求，是为了规范账务和审计风控而做的额外功。

所以、在审单环节，要达成流程的必要性目标，需要做的是：

建立有时效承诺的报销作业：系统设定报销承诺，超期有惩罚、即将超期有系统自动催办。
弱化审单耗时占比、推进AI审单：审单是不增值的，要实现技控替代人控，
减少员工打印报销单作为归档依据：打印是不增值动作、装订打印件归档是管理诉求，要减少流程的员工打印作业占比、增加由系统自动打印归档的占比。

4.2 七原则2（精确度）

结论：

企业有大公司病，一方面和多元业务发展有关，另外一方面也和管理趋向更精细有关。不少管理者开疆拓土能力不行，窝斗内耗第一名。不断的对组织提出精细化管理诉求，可丝毫不考虑精细化管理价值和管理成本问题。

精确度绝对是一柄双刃剑、谨慎对待精确度，是每一个管理者、每一个产品经理必须具备的基本功。

在本项目中我们应用精确度机制如下：

原来管理要求所有业务均需对账，现在通过对账运营发现，通过TMC（滴滴企业版）下单的，对账错误率极低，则可采用系统自动对账；
原来公司管理制度要求每一笔业务均需审批，现在通过审单规则梳理和AI大模型应用后，采用“AI机器人自动审核+事后稽核”方式，虽然审单精确度降低了，但是审批效率指数级提升。

4.3 七原则3（信息基础）

结论：

吉尔伯特行为工程模型中认为，影响绩效的因素30%是个人造成、70%是环境。信息基础也属于环境其一。信息基础在本项目中应用案例是：

原来填单时费用科目经常选错、单据入账质量低、驳回率高、用户满意度低；现在用户在手机端识别了一张发票，然后选择报销场景，系统自动填充准确的费用科目。以“技控的信息基础”替代“人控的信息基础”，提升了账务质量、提升了端到端流程效率。
原来大量的驳回是因为附件提交错误、究其原因就是没有做好附件必填的信息基础；现在建立明确的附件提交规则，哪些必须鲜章的提供实物件、哪些拍照形成电子档也可作为报销使用，然后将规则前置到用户提单那一刻，精准的信息基础提升了流程效率。
原来审单的时候全部依赖人工检查，审单错误率高、作业效率低；现在采用AI大模型+OCR+规则引擎实现系统自动校验，审单规则信息基础得到加强，带来了审单效率的提升。

4.4 七原则4（时间）

结论：

时间在端到端流程变革中并非效率概念、而是作业顺序的概念，是打破旧有的、僵化的作业排兵布阵，革新新生的、机敏的服务顺序。这并非投机取巧和哗众取宠，恰是实事求是和脚踏实地。我们的实践案例为：

原来员工报销电子发票就要求打印发票，时间在用户填单环节，邮寄成本和用户满意度低；现在后移到档案归档环节由RPA自动打印入档、减少了邮寄成本、提升了用户满意度；
原来在后置的会计审单环节才做审单SOP系统自动校验；现在将作业前置到用户填单环境，在用户提交时刻就读取规则引擎进行系统自动校验，驳回率大大降低、单据质量显著提升；
原来员工出差时需先垫付再报销，员工有垫付成本和提单作业成本。现在是通过TMC平台实现消费即报销。将整个报销作业前置到订机票火车票那一刻，不仅降低了报销成本、还强控了订票，规避了跑冒滴漏。

4.5 七原则5（地点）

结论：

很多小伙伴会将地点和时间混淆，地点是物理维度、时间是空间维度；地点通过“我去找信息”变成了“信息来我找”，地点可能没有变化、变化的是信息推拉的策略；而时间是整个流程的节点在空间上的前置和后移来实现流程变革。地点该有的是“山海不见我，我自去见山海”的觉悟。地点在本项目的应用案例为：

原来电子档案入档需要人工去搬运档案；现在采用机械臂和档案机器人实现档案自动入档；
原来员工需要到固定楼层去投递报销资料；现在采用收单柜机器人放在集中的楼层，提供贴身服务；

3.6 七原则6（人物）

结论：

人物原则不是换个人做事、也不是换个其他组织来做事。而是以“客户期望的最佳服务方式”来重构组织阵型。比如华为的“铁三角”一线营销组织结构，比如美军的“小前端、大后台”作战模式。都是其中的典型案例。

人物的改变、是组织管理战略KPI决定的（比如项目交付率、项目利润率、项目回款率）、也是客户服务模式升级（更快捷、更高质、更专业）。

所以，我们在应用人物原则时，得带着如上的领悟力去变革流程。否则就会懂得这么多道理、依然过不好这一生~~人物原则在本项目的应用案例是：

数字化变革项目由IT和业务一起锁定组织提效指标，建立新技术引入主航道（因保密性，不便展示），简约说的就是围绕“全电票、AI自动化等主航道进行新技术探索”，持续探索新技术的落地场景。
原来员工出现报销问题主要由客服进行服务，客服难以回答的则发送微信群给其他人员；现在通过“员工自助工具+AI机器人+客服+服务工单”形式，采用一条龙工作小组形式，服务有分层、服务有工单。提供了高效、闭环的客服体验；